Managers moeten zich wapenen tegen de concurrenten van morgen. Met ‘competitive intelligence’ kunt u nuttige gegevens over uw markt, klanten en leveranciers verzamelen en verwerken. Die informatie is voor 80 % al aanwezig in uw bedrijf.
C ompetitive intelligence. De term doet denken aan economische spionage. Hoe je aan niet-officiële inlichtingen komt en hoe je vertrouwelijke informatie kunt putten uit een doorgedreven audit van bedrijven en sectoren, hopen we te leren op de Masterclass Competitive Intelligence, die het managementbureau Rodenberg Tillman & Associates enkele weken geleden organiseerde in het Nederlandse Zeist. Van jongensboekenromantiek blijkt er al snel geen sprake. Competitieve intelligentie, kortweg CI, is eerst en vooral doorgedreven en gestructureerd informatiebeheer. “CI is het analytische proces dat verspreide technische gegevens en informatie over de markt, de klant en de leverancier transformeert in relevante en bruikbare kennis,” zo definieert Joseph Rodenberg, zowat de CI-goeroe in de Lage Landen, zijn vak. “Met die informatie kan een bedrijf zich wapenen tegen de concurrentie die er morgen aankomt.” In België implementeren vooral grote bedrijven als Solvay, Belgacom, Telenet en De Post competitive intelligence.
Info verzamelen op álle niveaus
De consultant wijst erop dat heel wat managementbeslissingen het gevolg zijn van nattevingerwerk. “Te veel bedrijfsleiders doen aan strategie in de nazomer,” zegt Rodenberg. “Er wordt een namiddag gepalaverd – brainstormen noemen ze dat – op een golfterrein, en dan denken ze klaar te staan met een concept voor de toekomst. Maar strategisch denken groeit best uit een procesmatig beheer van informatie over markten en concurrenten.”
Het belang van CI werd de voorbije zomer nog benadrukt door de managementprofessoren Gary Hamel en C. K. Prahalad in Harvard Business Review. De grootste uitdaging van ondernemingen is “het analyseren van de concurrenten en het te verwachten patroon in de industriële evolutie”. Volgens hen moeten alle ondernemingsniveaus meewerken aan CI.
Laetitia Wolters, strategic intelligence expert van De Post, beaamt: “De noodzakelijke informatie voor een CI-strategie bevindt zich voor 80 % binnen het bedrijf. Organisaties beseffen niet altijd hoeveel ze eigenlijk weten. Het verzamelen, verwerken, ordenen en beschikbaar maken van deze informatie kan belangrijke beslissingen fundamenteel richting geven. Te veel informatie botst op tussenschotten in de onderneming.”
Een mooi voorbeeld van hoe het niet moet, maakten sommige klanten van Belgacom enkele weken geleden mee. Ze kregen de telefonische vraag of ze al een ADSL-lijn hadden, en zo niet of ze van een promotie wilden genieten. Heeft een modern ICT-bedrijf dan geen digitaal bestand dat deze info bevat? “Toch wel, en het is enorm,” getuigt Luc Rooms, CI-manager van de vastelijndivisie van Belgacom. “Dit had niet mogen gebeuren. Het kan natuurlijk dat externe promotoren die klanten contacteerden, en die bellen dan gewoon het telefoonboek af.”
Rooms’ vroegere centrale CI-departement is vandaag opgedeeld in zijn eigen CI-dienst, de strategische dienst en het verkoopdepartement. “Zo vermijden we dat CI geïsoleerd wordt van de rest van Belgacom,” vertelt hij. “Vanuit een helikoptervisie ontwikkelen we een profiel van potentiële klanten dat het management van nut kan zijn. Sommige informatie is enkel beschikbaar voor een beperkte kring van topkaderleden.”
Waarom verloren we die contracten?
Vooral de verkoopmensen kunnen door hun dagelijkse contact met de klant veel leren over zijn wensen, de strategie van de concurrentie en de tendensen op de markt. Je zou kunnen redeneren dat dit de taak is van het marketingdepartement, en niet van een aparte CI-cel.
Rodenberg wijst erop dat het overgrote deel van de marketingmensen een afkeer heeft van cijfers, research, planning en strategie. “Zij focussen vooral op leuke advertenties,” klinkt het. “Marketeers werken van dag op dag, zonder planning over de markten waar het bedrijf zich moet profileren. Hetzelfde geldt voor externe marketingbedrijven. Ze zijn het werkterrein voor artistieke jongens en meisjes, die worden aangedreven door verkopers van mediaruimte.” De consultant pleit ervoor op basis van CI ‘marketingintelligentie’ op te bouwen als basis voor een beredeneerde verkoopstrategie.
Hij citeert een voorbeeld van een klant die liever discreet blijft. Dit grote informaticabedrijf heeft een interne website (intranet), waarbij mensen op het terrein elk gewonnen en verloren dossier in detail bespreken. Het databestand bestaat uit meer dan 10.000 verkopen. Wat doen ze beter dan de competitie? Bij welke concurrenten zitten gaten in de strategie, zodat ze erop kunnen inpikken? Waar moeten ze zelf oppassen dat ze niet uit de bocht gaan (prijs, kwaliteit, gamma…)?
Vooral verloren contracten krijgen veel aandacht. Hierover informatie delen vereist een mentale ommezwaai, omdat de verliezende partij zich bloot moet geven. Rodenberg: “Het gemiste contract kan een gevolg zijn van het R&D-departement, dat niet vernieuwend genoeg is. Of de dienst na verkoop heeft die klant misschien niet optimaal behandeld in het verleden. Of de prijsberekening moet worden herbekeken, want niet meer actueel. Op basis hiervan ben je beter voorbereid voor de volgende verkoopdossiers.”
Het gevolg van de CI-implementatie bij dit bedrijf is spectaculair. De uitbouw startte in 2001, nadat de markt met 40 % was gedaald vanwege de technologiecrash. De concurrentie was enorm zwaar, en toch nam de omzet met een kwart toe. De startinvestering in CI bedroeg een kwart miljoen euro en het onderhoud van het informaticasysteem zo’n 100.000 euro per jaar. Het CI-team telt twaalf personen.
Directe toegang tot de top
Heel wat ondernemingen investeerden de voorbije jaren in CI. Dat gebeurt dikwijls via een intranet, dat interne en externe informatie onmiddellijk en online verspreidt onder de medewerkers. Dit is onder meer het geval voor Belgacom, Boeing, General Electric, Motorola, Ericsson, Microsoft, Cisco, Teleglobe, BP, Shell, Merck en France Télécom.
Trends ontmoette onlangs een CI-medewerker van een Europees havenbedrijf dat liever anoniem blijft. Hij merkt op: “Wij houden jullie Vlaamse havens permanent in het oog. Wint Zeebrugge een containertrafiek? Dan willen we weten waarom Antwerpen, Rotterdam en Hamburg die niet kregen. Verliest een Antwerpse Natie een trafiek in bananen aan een concurrent? Dan onderzoeken we de zwakte van dat bedrijf, en de manier waarop wij dit later kunnen uitbuiten. Alles online.”
De informatie vergaren en verwerken is één ding. Ze laten doorstromen naar de beslissers is een ander. Idealiter hebben interne CI-professionals rechtstreeks toegang tot de top van een bedrijf. Rodenberg: “Soms komen fouten in de strategie of binnen bepaalde departementen aan het licht. Dat inzicht wordt best niet gefilterd in de loop van het bedrijfsproces.”
Bij De Post hebben chief executive officer Johnny Thijs en Laetitia Wolters geregeld direct of indirect contact. Wolters: “Op basis van CI-onderzoek komen soms de zwakheden van een bedrijf naar de oppervlakte. Binnen De Post is dat geen probleem. Op basis van fouten uit het verleden kan je leren. Dat is beter dan ze te laten sluimeren. Het is de bedoeling dat onze strategische informatie discussies op gang brengt. Eigenlijk zijn we een interne denktank.”
Kmo’s met de juiste mentaliteit
Blijft de vraag wat een Vlaamse kmo kan aanvangen met al die moderne CI-inzichten. Zij beschikt immers niet over enorme middelen om te investeren in informatica. Evenmin kan een kmo permanent tien CI-medewerkers inzetten, zoals De Post. Hoeft ook niet, stelt Wolters: “CI start vooral met de juiste mentaliteit: de wil om systematisch informatie – vooral uit je eigen bedrijf – te inventariseren en te interpreteren. Dat gaat zelfs makkelijker in een kmo, omdat er minder hiërarchie is en de communicatielijnen korter zijn. Informatie verdwijnt er minder snel in anonieme structuren.”
Wolters noemt het voorbeeld van een kmo die te sterk afhankelijk was van een klant. De bedrijfsleider liet een medewerker een lijst van vragen voorleggen aan de kaderleden, het lagere personeel en externe bronnen, zoals journalisten en beroepsorganisaties. Op basis van deze informatie tekende hij een profiel van een ‘ideale klant’ voor de verdere prospectie. Wolters: “Nu gebeurt deze informatieronde systematisch en de portfolio van de kmo is aardig uitgebreid.”
De eerste stap naar CI is vrij eenvoudig. Hebben alle Vlaamse bedrijven bijvoorbeeld een fiche van alle concurrenten, die permanent hun zwaktes en sterktes beschrijft? En worden ook alle verloren contracten systematisch geanalyseerd op de interne zwakheden? Wolters: “Het in vraag stellen van de eigen handelswijze is het begin van een CI-strategie.”
Volgens Luc Rooms (Belgacom) is CI voor kmo’s niet onbekend, “alleen noemen ze het dikwijls niet zo”. “Het zoeken naar nieuwe markten zit gewoon ingebakken in de cultuur van een kmo, en eigenlijk zijn alle verkopers en kaderleden er permanent mee bezig. Het zijn juist grote bedrijven die een speciaal departement moeten oprichten om de focus niet te verliezen.”
Ook Rodenberg signaleert soms een tekort aan strategisch inzicht binnen grote ondernemingen. Hij wijst erop dat dit tien jaar geleden anders was. “Toen was innovatie op basis van de kennis van de markt de sleutel van goed management,” herinnert hij. “Veranderingsmanagement, weet je nog? De bedrijfstop keek lange tijd vooruit om een strategie te bepalen, en in dat geval is CI essentieel. Wie dingen wilde doen gebeuren, had goede informatie nodig. De CEO van een groot bedrijf is vandaag echter vooral geïnteresseerd in opties die hij binnen twee tot drie jaar kan realiseren. De lange termijn is minder belangrijk. In dat geval is de voortzetting van de bestaande strategie de beste weg, want de minst riskante. Na mij de zondvloed, redeneert hij.”
Hans Brockmans
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier