Lidl en Aldi nemen afscheid van hun verleden als pure harddiscounters en maken een kwaliteitssprong. Die strategische zet plaatst de ketens voor grote uitdagingen en verplicht de concurrenten te reageren.
Het model van de harddiscounters ontstond eind jaren vijftig in de Verenigde Staten en breidde zich in de jaren zestig uit naar Duitsland. In 1976 drong het concept ook in België door. De Duitse keten Aldi opende winkels met een oppervlakte van een kleine supermarkt. Ze baseerde haar verkoopstrategie op kleine marges en lage prijzen van veel verkochte producten met een hoge omloopsnelheid, en beperkte haar kosten door de winkels te vestigen in eenvoudige, kale gebouwen met een minimaal comfort. De dienstverlening was gering. Lidl arriveerde veel later in België, in 1994. Ook die keten ontplooide bij ons haar standaardmodel, met lage prijzen en een beperkt assortiment producten van het eigen merk.
De twee harddiscountkampioenen groeiden vooral doordat ze in een razend tempo nieuwe verkooppunten openden. Ze hadden succes doordat ze zich in een niche positioneerden die de traditionele distributeurs hadden opengelaten. De winkels richtten zich aanvankelijk op de minst welgestelde lagen van de bevolking, in een tijd dat het economisch slecht ging. Maar gaandeweg verbeterde hun imago en trokken ze een bredere groep consumenten aan die lage prijzen en eenvoud zocht. De harddiscounters waren niet alleen gevestigd in dichtbevolkte gebieden, ze konden ook rekenen op hun heldere aanbod, waardoor het er eenvoudig winkelen was. Veel gezinnen waardeerden het assortiment, waardoor ze minder hoefden uit te geven aan voeding en noodzakelijke levensbehoeften.
Buurtsupermarkt voor gezinnen
Maar de harddiscounters zijn aan een gedaanteverwisseling bezig. Lidl profileert zich voortaan als een smartdiscounter. Dat is een harddiscounter die meer aandacht heeft voor marketing, meer zorg besteedt aan de winkelervaring en meer A-merken aanbiedt. Tegenwoordig staan 90 procent eigen merken en 10 procent A-merken op de schappen. De keten zet vol in op verse en lokale producten – zoals fruit en groenten, vlees, vis en ter plaatse gebakken brood. Lidl noemt zich nu een versspecialist. Met die kwaliteitssprong wil het merk zich positioneren als een buurtsupermarkt voor gezinnen. Daarom biedt het bekende merken zoals Nutella en Coca-Cola aan.
Lidl trekt ook een streep onder een ander dogma van de harddiscounter: de oppervlakte van de verkooppunten. De keten vindt de 800 vierkante meter die vroeger de norm was, veel te krap. Ze opent nieuwe, grotere winkels en breidt bestaande verkooppunten uit. Ze wil haar klanten zo een betere winkelervaring aanbieden. De ongezellige opslagplaatsen zijn verleden tijd.
Ook het zakenmodel van Aldi heeft veranderingen ondergaan. Vorig jaar kwamen er voor het eerst A-merken in de schappen en de keten zet ook in op verse producten. Maar bij Aldi is de metamorfose niet zo radicaal: het blijft toch meer een harddiscounter.
Verse producten
Een belangrijke reden voor de kwaliteitssprong is dat de harddiscounters tegen hun groeigrens aan zitten. Met respectievelijk 305 en 450 winkels in België hebben Lidl en Aldi niet veel expansiemogelijkheden meer. Ze dekken bijna de hele markt. Als ze dus niet meer kunnen groeien door geregeld nieuwe verkooppunten te openen, moeten ze iets nieuws bedenken.
Met hun nadruk op verse producten en de toevoeging van A-merken willen beide ketens dat de klanten vaker bij hen kopen en gemiddeld meer aankopen doen. Voor veel consumenten waren de harddiscounters lange tijd een secundaire bestemming. Ze kochten er hun basisproducten tegen lage prijzen, maar haalden verse producten en A-merken nog altijd in de supermarkt. Lidl en Aldi willen hun klanten bewijzen dat ze al hun boodschappen bij hen kunnen doen. Met de verse producten kunnen ze nog altijd de hoogste marges realiseren en zich onderscheiden van de concurrentie. Maar in dat segment is de productdichtheid per vierkante meter kleiner. Dat is de reden waarom er grotere winkels nodig zijn.
Lidl en Aldi proberen niet alleen hun bestaande klanten te behouden, door zich anders te positioneren, willen ze hun doelgroep ook uitbreiden. Ze verbeteren de winkelervaring, leggen de nadruk op plaatselijke producten en hebben de mond vol van het milieu en duurzame ontwikkeling.
Afglijden naar meer comfort
De twee discounters zijn zich terdege bewust van de risico’s. Het eerste gevaar is dat ze langzaam afglijden naar meer service, meer comfort, meer personeel en meer lasten, en dat het verschil met de traditionele spelers kleiner wordt. “Als het assortiment uitbreidt, en dus ook het aantal leveranciers toeneemt, wordt de structuur complexer”, zegt Stefan Van Rompaey, de hoofdredacteur van het magazine RetailDetail. “De kosten stijgen snel, al is het maar omdat je meer mensen moet aanwerven om de schappen te vullen. Lidl en Aldi zijn zich daarvan bewust en houden hun assortiment daarom beperkt. Zo bereiken ze een grotere omloopsnelheid per product.” “Ons model blijft hetzelfde”, verzekert Lidl. “We hebben 1500 basisproducten en slechts één keuze per product. Onze prijzen zijn niet omhooggegaan. Door onze investeringen konden we onze omzet verhogen. Onze winst kunnen we opnieuw in ons nieuwe concept investeren.”
Een ander risico is dat de prijsperceptie verandert. Als de klant de indruk krijgt dat zijn winkel is opgeschoven naar een hoger segment, stelt hij zich daar onmiddellijk hogere prijzen bij voor. “Elke verandering moet binnen bepaalde grenzen blijven”, stelt Els Breugelmans, die retailmarketing doceert aan de KU Leuven. “Als hun vaste klanten beginnen te denken dat ze traditionele supermarkten zijn geworden, lopen ze het risico dat die klanten hen de rug toekeren.” Om dat te voorkomen, raadt de expert de discounters aan hun communicatie te blijven afstemmen op de prijs, en niet te veel nadruk te leggen op de A-merken. Dat doen ze ook. In een recente vergelijkende reclamecampagne vermeldde Lidl de A-merken wel, maar naast de eigen merken.
De discounters lopen met hun nieuwe positionering ook het risico dat klanten gaan vergelijken op basis van de A-merken. “De consumenten stellen vast dat je de laagste prijzen voor merkproducten bij Colruyt vindt. Die keten heeft uiteraard gereageerd op de komst van die merken in de schappen van Lidl en Aldi”, merkt Van Rompaey op.
365 en Everyday
De traditionele distributeurs vingen de komst van de harddiscounters op met eigen goedkope merken, zoals 365 en Everyday. Ze moeten die blijven verkopen, hoewel ze amper renderen en volgens verschillende specialisten van minder goede kwaliteit zijn dan de huismerken van de harddiscounters. Tot overmaat van ramp krijgen ze door de kwaliteitssprong van Aldi en Lidl concurrentie op hun eigen terrein van verse producten en A-merken. De nieuwe positionering van Lidl als gezinswinkel is vooral nadelig voor Colruyt, Carrefour en de buurtwinkelconcepten.
Maar Stefan Van Rompaey relativeert dat. “Delhaize, Carrefour en Colruyt hebben altijd het voordeel dat hun assortiment completer is. Ze moeten proberen hun voorsprong in service te behouden en zich differentiëren door hun huismerken te vernieuwen. Ik raad ze af zich met de discounters te vergelijken. Een paar jaar geleden vergeleek Delhaize in zijn winkels de producten van Aldi met zijn merk 365. Dat heeft contraproductief gewerkt, omdat ze zo veeleer reclame maakten voor Aldi.”
Betekent de evolutie van Lidl en Aldi het einde van de harddiscounter? Els Breugelmans denkt van niet: “Er zullen altijd nieuwe spelers op de markt verschijnen.” Zulke spelers zijn Action en Budget Food – alleen in Nederland – en die zich onder Aldi positioneren. Het is een stramien: elke innoverende formule met lage prijzen en kleine marges neemt de plaats in van formules die zijn opgeschoven naar een hoger segment.
Jérémie Lempereur
“Delhaize, Carrefour en Colruyt hebben altijd het voordeel dat hun assortiment completer is. Ik raad ze af zich met de discounters te vergelijken” Stefan Van Rompaey, RetailDetail
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier