Haal de ballast uit het familiebedrijf

Veel familiebedrijven hebben een versnipperde aandeelhoudersstructuur. Twee experts pleiten voor vereenvoudiging.

Johan Lambrecht en Jozef Lievens hebben een nieuw onderzoek over familiale ondernemingen gedaan. Deze keer hielden ze de familiale structuur onder de loep (*). Aan de hand van zeventien Vlaamse bedrijven werd gekeken hoe die structuur eenvoudiger kan. Want te veel versnippering (te veel aandeelhouders) zou kunnen leiden tot problemen. Trends sprak met Jozef Lievens, vennoot van advocatenkantoor Eubelius, en Johan Lambrecht, professor aan Ehsal en directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap.

TRENDS. Moeten familiebedrijven het aantal aandeelhouders beperken?

JOZEF LIEVENS (EUBELIUS). “Dit boek is absoluut geen ideologisch pleidooi. Snoeien moet dus niet. Maar hoe meer aandeelhouders je hebt, hoe groter de complexiteit. Dan kan je diverse kanten op. Je kan snoeien, maar je kan ook zeggen: ik ga de complexiteit managen. En dan moet je aan familiale governance doen en aan structurering. Beide zijn valabel. Als je de aandeelhouders houdt, veronderstelt dat een doorgedreven governance. Dat moet je managen door communicatie. Het neveneffect van snoeien is: als je mensen uitkoopt, moet je er middelen voor vrijmaken. Je kan die middelen geen tweede keer gebruiken.”

JOHAN LAMBRECHT (EHSAL). “In de governanceliteratuur ging het tot dusver over hoe complexiteit te besturen. Er is dus ook die andere mogelijkheid: eenvoud aanbrengen in de structuur. Door te snoeien, wordt zowel het familie- als het bedrijfsbestuur meer proactief en ondersteunend. Het controlerende element valt voor een groot stuk weg door te snoeien. Bij het snoeien komen uiteraard gevoelens kijken. Een splitsing bijvoorbeeld. De familiale motieven brengen die splitsing vaak in een stroomversnelling. Er zijn uiteraard bedrijfseconomische motieven. Maar familiale motieven gaan dat proces versnellen. Men wil conflicten herstellen of voorkomen.”

Uit het boek blijkt dat er spanning bestaat tussen formele structuren en de vele gevoelens die opduiken.

LAMBRECHT. “Een belangrijke bevinding van dit onderzoek is dat er geen tegenstelling hoeft te zijn tussen formele structuren en het snoeien van de familieboom. Een goede familiale governance zal het snoeien vergemakkelijken. Als men gesnoeid heeft, blijkt het voor een aantal familiebedrijven ook makkelijker om aan familiale governance te doen. Sommige bedrijven zagen aanvankelijk op tegen het maken van een familiaal charter, het houden van familiebijeenkomsten. Na het snoeien gebeurt dat wél.”

Wanneer snoeit men het best?

LAMBRECHT. “De bedrijven die vandaag snoeien, doen dat vooral binnen een generatie. Volgens ons is het waardevoller om te snoeien bij een generatiewissel. Dan gaat het makkelijker, het zal minder tijd vergen, minder geld kosten. Tekenen zijn bijvoorbeeld dat niet alle familieleden even bekwaam of gemotiveerd zijn om een rol te spelen in het familiebedrijf. Breng eenvoud aan tussen generaties, in plaats van binnen generaties. Meestal gebeurt het binnen generaties, als die al jaren actief zijn in het familiebedrijf.”

LIEVENS. “Het is ook persoonsgebonden. Een ondernemer pur sang wil vaak geen tijd besteden aan communicatie met passieve aandeelhouders. Speel dan je sterktes uit: speel ondernemer en koop je zuster uit. Je moet alleen maar weten dat het geld van de uitkoop weg is.”

LAMBRECHT. “Familiebedrijven moeten ook oppassen met dogma’s. In één gevalstudie was de leiding van één persoon een stalen wet, een dogma voor de overdrager. Hij had drie kinderen, allemaal opvolgers. Hij ontwikkelde een rotatiesysteem. Elke opvolger kreeg drie jaar de dagelijkse leiding. Dat liep verkeerd af. Toen hebben de twee broers hun zus uitgekocht. Het dogma van de eenhoofdige leiding werkte niet. De overdragende generatie moet dus soms zijn huiswerk wat beter doen. Geen stalen wetten hanteren, waarmee ze de opvolgende generatie opzadelt. Die zitten dan met de problemen.”

(*) Johan Lambrecht, Jozef Lievens, Ellen Beens, ‘De familieboom snoeien’, Lannoo Campus, 2007.

Wolfgang Riepl