Gulzig en onwetend zijn, is des mensen’

De zielenroerselen en managementtips van Wouter Torfs staan sinds kort op papier. Het boek van de CEO van de schoenenketen Torfs komt er op het moment dat het bedrijf zich moet heruitvinden. Daarbij krijgt Wouter hulp van zijn neef Patrick, bankenman en voorzitter van de raad van bestuur.

Amper elf leerlingen telde de klas, en toch is het groepje waar de Torfsen toe behoorden nog altijd bekend in het college van Lier. De neven Wouter en Patrick Torfs waren misschien niet zozeer stoute jongetjes, druk waren ze zeker wel. Als kind stookten ze tijdens een knutselnamiddag bij grootmoeder ooit hun overschotten op eigen houtje op in de haard. Ze zetten wel het raam open om de rookpluim te verbergen tegen het tijdstip dat bomma thuis kwam. De dame schrok zich een ongeluk toen ze bij het indraaien van haar straat door een wolk werd verwelkomd. Ondertussen gaan de spitsbroeders elk hun eigen weg. Wouter Torfs staat sinds geruime tijd aan het hoofd van de schoenenketen Torfs. Patrick is manager van het corporate centre van KBC in Limburg. Het duo kan toch niet helemaal zonder elkaar. “Patrick is de reden waarom Torfs geen financieel directeur nodig heeft”, zegt Wouter Torfs over de voorzitter van zijn raad van bestuur. “En Wouter zorgt voor mijn permanente vorming in het bedrijfsleven”, reageert Patrick Torfs.

De ene neef stippelt dus met zijn managementteam de strategie van de familiale retailketen uit. Onder andere hoe hij dat doet, pende Wouter Torfs neer in zijn boek De ziel zit in een schoenendoos. “Er was wel een en ander wat ik op papier wilde zetten. Het is ook een document voor de volgende generatie”, verklaart Wouter Torfs zijn keuze om aan het schrijven te gaan.

De andere neef controleert Wouter en keurt samen met de rest van de raad van bestuur zijn beslissingen voor Torfs goed. Of ook niet. Maar ruzie maken ze daar niet over, beweert het tweetal. “Het enige voorval dat ik me voor de geest kan halen, was toen het management met veel enthousiasme een nieuw project in de Brusselse westrand voorstelde. Toen was het eens een njet, maar we herinneren het ons nog allemaal”, lacht Patrick Torfs. Hij telt in het centrum van Leuven nog altijd hoeveel wandelaars hij met een zak van Torfs ziet. Net zoals zijn grootmoeder deed. Toch vroeg zij neef Wouter om aan de top van het familiebedrijf te komen.

TRENDS. Kwam u niet meer in aanmerking na uw studies economie?

PATRICK TORFS (KBC). “Werken met een modeartikel, omgaan met de dagelijkse beslommeringen van geranten, zorg dragen voor de hele familie: ik had het gezien bij mijn vader, die aankoopdirecteur van Torfs was. Het sprak me niet aan. Ik was meer geïnteresseerd in wat Wouters vader deed, maar die was nog te jong om zijn functie als financieel directeur zomaar af te staan. We zijn ook lang weggehouden van het bedrijf. Ik was 25-plus toen ik voor het eerst een balans van Torfs zag. Bovendien was de toekomst van het bedrijf toen nog heel onduidelijk en had ik na mijn studies mijn draai snel gevonden op de studiedienst van Kredietbank.”

Het werd pas pijnlijk toen Wouter plots aan het hoofd van het bedrijf werd gezet?

WOUTER TORFS (TORFS). “Voor Patrick was het niet pijnlijk, hij had voor een andere carrière gekozen. Een minder prettige herinnering was dat er al twee nichtjes in het bedrijf actief waren als verkoopster op het moment dat ik als kroonprins werd binnengehaald. Er werd helemaal niet gesproken over plannen of voorwaarden voor hun doorgroeimogelijkheden. Terwijl een van hen (Karla Van Orshaegen, nvdr) wel ambitie had. Zij is ondertussen hoofd aankoop van de damesschoenen, een sleutelfunctie. Maar ze heeft nog altijd het gevoel dat ze daar enorm voor heeft moeten knokken. Als we iets uit de fouten van de vorige generatie hebben geleerd, is het dat we goede afspraken moeten maken. Ruzie ontstaat tenslotte wanneer iemand zich benadeeld voelt of iets echt niet eerlijk vindt.”

PATRICK TORFS. “Het verlonen en inschakelen van de familieleden van de volgende generatie, was het – emotionele – Waterloo van onze ouders. Ze zijn daardoor toch even door de knieën gegaan. Er mag veel opnieuw gebeuren, maar dat moet anders. Let op, discretie heeft ook haar charmes. Niet alle vuile was moet buiten worden gehangen. Ik verschil daarin wat van visie met Wouter, maar als je graag hebt dat ze in je portaal filmen, moet je niet schrikken dat ze af en toe ook eens in je vuilbak zitten. Intern moeten taboes wel zo klein mogelijk worden gehouden. Wij hebben nu een familiecharter voor de vierde generatie. Het zal moeten blijken hoe de toepassing daarvan zal lopen.”

WOUTER TORFS. “Ja, we moeten erover waken dat er bij de eerste gelegenheid niet meteen een uitzondering komt. Een deel van mij zit er ook helemaal niet op te wachten dat een van mijn kinderen in de onderneming stapt. Zullen ze wel hun best doen? Zullen ze het kunnen? Wat zullen de anderen denken? Zover is het nog niet hoor. Mijn oudste dochter is na haar studies een jaar Zuid-Amerika gaan ontdekken met de rugzak. Nu wil ze drie tot vier maanden werken om daarna enkele maanden door Oost-Azië te trekken. Dat is erg confronterend, want ze kiest voor een heel ander model dan wat wij zijn aangeleerd. Zij wil geen definitieve keuze maken. Nadat ze de wereld heeft gezien, zal ze wel beslissen. De meest fundamentele keuzes maak je tenslotte met zo weinig ervaring. Misschien is het net goed om ergens met een zekere onbevangenheid in te stappen. Het is dan vooral zaak om je keuze te beminnen.”

PATRICK TORFS. “Veel mensen denken dat hun werk hen ongelukkig maakt. Dat is een grote leugen. Soms komen er sollicitanten of teamleden bij me langs met de boodschap dat ze hun leven willen heroriënteren. Die mensen hebben van alles spijt en doen niets anders dan twijfelen. Dat kan ik niet veranderen. Zulke mensen blijven zoekende en steken dat op hun baan. Als mijn kinderen de fietsenmaker van het dorp willen worden, vind ik dat goed. Zolang ze er wel voor zorgen dat ze bij de twee besten van de streek zijn. Tegelijkertijd schrik ik soms met hoeveel betrokkenheid mijn kinderen naar Torfs kijken. Misschien vinden ze een manier om hun engagement bij Torfs in een specifieke rol te kanaliseren, zoals ik doe als voorzitter van de raad van bestuur.”

Moet u in die rol uw neef vooral stoppen of pushen?

PATRICK TORFS. “Ik denk niet in die termen, maar hem pushen moet ik zeker niet doen ( lacht). Of het zou zijn in een richting die niet die van Wouter is. Dat heeft ook niet veel zin. Theoretisch is het bijvoorbeeld perfect mogelijk om te groeien door kleine overnames te doen. Dat kwam al wel ter sprake, maar er is nooit echt werk van gemaakt. Torfs zoekt liever zelf goede locaties dan de brol van iemand anders te herstructureren.”

WOUTER TORFS. “We hebben altijd het geluk gehad de goede locaties te vinden om zelf te bouwen. Op die manier draait een winkel na drie jaar meestal ongeveer 1,5 miljoen euro omzet. Dat is beter dan eerst een prijs te betalen voor een overname.”

PATRICK TORFS. “De keren dat we ons vergisten, was dat ook niet zo erg. In 1992 openden we bijna op puur geluk een winkel op een zogeheten C-locatie, tussen twee traditionele binnenstadswinkels. Zonder de twee andere veel klanten af te snoepen, draaide onze winkel daar onmiddellijk 600.000 euro omzet. We hebben hetzelfde daarna op een aantal andere plaatsen geprobeerd. Daar bleek het gewoon tijdverlies.”

Dringen overnames zich toch niet op, nu het plafond voor Torfs-winkels in Vlaanderen kortbij is?

WOUTER TORFS. “We hebben nu zestig vestigingen. Om een volledige marktdekking te hebben in Vlaanderen, kunnen we tot 75 gaan. Per jaar openen we ongeveer tien winkels en verhuizen en verfijnen we enkele andere. Ik kan me voorstellen dat de vier familietakken er daarna op een bepaald moment voor kiezen om uitsluitend te optimaliseren wat ze hebben. Als er geen valabele mogelijkheden zijn waar we in geloven, groeit het bedrijf gewoon niet. Je moet niet elk jaar met twee cijfers vooruitgaan.”

PATRICK TORFS. “Bij de vergelijking van de jongste halfjaarresultaten van de beursgenoteerde banken merkten de media op dat er geen dubbelcijferige groei is. Willen ze opnieuw stemming maken dat double digit growth de norm moet zijn? Wees blij dat het niet zo is en dat de banken hun les hebben geleerd. Groeien met twee cijfers kan opnieuw, hé. Maar alleen als er ook opnieuw meer risico’s worden genomen. Terwijl Europa er net op aanstuurt om de risico’s te verlagen.”

Op de lauweren rusten, resulteert wel vaak in ergere scenario’s. Dat ondervond u ook toen het de beurt was aan uw generatie.

WOUTER TORFS. “De volgende keer dat het zover komt, ga ik met pensioen ( lacht). Nee, dat is absoluut zo. Ik heb dat gevoel vandaag ook. Torfs is nog een goede leerling, maar het is niet langer de beste leerling van de klas. Dat we een heel brave, degelijke, maar receptieve retailer zijn, heeft daar veel mee te maken. We hebben mooie winkels, een goede collectie en vriendelijke bediening, maar wachten dan op onze klanten. In crisistijd kun je je dat veel minder permitteren. De besten van de klas gaan nu veel actiever naar de klant. Wij groeien nog altijd door winkelopeningen, maar de verkoop in de bestaande winkels daalt twee tot drie procent. Je kunt daar allerlei redenen voor verzinnen, maar het blijft een signaal. Panikeren is niet nodig, maar we moeten ook niet wachten tot de verkoop tien procent daalt.”

Hoe denkt u opnieuw met groei te kunnen aanknopen? Verder uitbreiden in Wallonië?

WOUTER TORFS. “Het is geen grote liefde tussen Torfs en de Waalse consument. Wallonië is dus van onze expansielijst geschrapt. Ook omdat we in Vlaanderen nog enkele rendabele winkels kunnen openen.”

PATRICK TORFS. “Als je zoals in onze filosofie mondjesmaat wil uitbreiden in Wallonië, kost dat relatief veel geld. Personeel en publiciteit moeten bijvoorbeeld worden ontdubbeld naar de twee landstalen. En dat voor drie testwinkels.”

WOUTER TORFS. “Er zijn trouwens andere groeiscenario’s denkbaar. Daar zijn we nu mee bezig, maar het is te vroeg om daar iets over te zeggen.”

Dan gokken we maar: samenwerken met producenten, zoals jullie al doen met Hampton Bays?

WOUTER TORFS. ( Breed glimlachend) “Misschien. We blijven wel een retailer. De schoenen van Hampton Bays produceren we niet. We hebben wel de exclusieve licentie. Extern bestuurder Bart Claes (gedelegeerd bestuurder van JBC, nvdr) gaf ons net nog fundamentele feedback. ‘Waarom komen de mensen naar Torfs’, vroeg hij. ‘Voor de schoenen hé.’ We moeten dus zorgen dat we innovatief blijven in dat product. Niet gemakkelijk, want de schoenen die in China worden geproduceerd, geraken bijvoorbeeld nog maar moeilijk in Europa. Dat komt omdat de Chinese overheid mensen stimuleert om opnieuw in de landbouw te werken voor hun voedselvoorziening in plaats van voor een baan in een fabriek te kiezen. Een tweede grote tendens is dat leer, het materiaal bij uitstek voor kwaliteitsschoenen, in snel tempo wordt vervangen door kunststoffen. Ik ben ervan overtuigd dat dat binnen tien jaar een markt wordt.”

Patrick, hebt u het gevoel dat andere bedrijven al stilaan uit de krater kruipen die de crisis sloeg?

PATRICK TORFS. “Veel ondernemingen zijn vandaag toe aan plan B. Ze bespaarden vorig jaar onder andere door personeel in allerhande statuten te stoppen. Zo waren ze hun mensen niet kwijt tegen het moment dat het weer beter zou gaan en de strijd voor talent weer harder zou worden. De ondernemers namen die tijdelijke maatregelen ook omdat ze van nature optimistisch zijn: ze weten dat achter de wolken de zon schijnt. Je hebt wel een buffer nodig om zo te blijven werken. Nu de inbreuk op hun omzet structureel blijkt, moeten die bedrijven nadenken of het toch niet te zwaar is om al hun mensen te houden. Je ziet ook op de beurs dat veel ondernemingen de bocht nog moeten nemen. Hun resultaten zijn vrij goed, maar toch gelooft de belegger er niet in. Ondanks de relatief goede cijfers blijft er veel geld op de balansen staan als buffer voor de onzekere toekomst.”

Voor dat geld kunnen ondernemingen toch nog steeds minder een beroep doen op u en uw collega’s bij de banken?

PATRICK TORFS. “Ik ben niet de man met de dikke voet die stofzuigers of verzekeringen verkoopt waarvan je er eigenlijk al te veel hebt. Ik ben geen hard seller. Ik wil op een vertrouwensniveau komen dat het opera- tionele aspect overstijgt, zeker met onze topklanten. Dat houdt ook het schatten van risico’s in, uiteraard. Een transportfirma die twee jaar geleden geld kwam vragen omdat ze nieuwe vrachtwagens nodig had, kreeg dat veel gemakkelijker. De fantast die me datzelfde geld nu komt vragen, zal me veel beter moeten uitleggen wat hij ermee zal doen. De centen geven omdat ik toch goed gewaarborgd ben, daar word ik niet beter van. Maar onze cijfers in Limburg blijven wel stijgen.”

Met dank aan het Limburggevoel en LRM?

PATRICK TORFS. “Ik ben LRM heel dankbaar voor de rol die het als durfkapitaalfonds speelt. LRM vangt verliezen op en herstelt buffers die er niet meer zijn. Dat is niet de rol van de banken. De sterkte van het Limburgse bedrijfsleven is wel ook zijn zwakte: het netwerk hangt zo ongelofelijk sterk aan elkaar. Dat kan een gevaar zijn.

“Een ander gevaar is de manier waarop managers en ondernemers worden gepercipieerd. Het viseren van de bank-CEO’s als zijnde gulzig en onwetend, was bijvoorbeeld overdreven. Gulzig en onwetend zijn, is des mensen. Door werkgelegenheid te creëren, zorgen ondernemers toch dat anderen er beter van worden. Al zijn er sommigen die in ruil daarvoor kiezen voor grote wagens, uiterlijke sier en golfabonnementen. Die ondernemers zijn dan egoïstisch. Als loontrekkende kan je daar alleen maar anoniem naar kijken.”

Wat zijn uw zwaktes? Wouter, u gaat er prat op niet vaak boos te worden. Moeten we dat geloven?

PATRICK TORFS. “Ik denk dat ik meer boosheid in mij heb dan Wouter. Ik ben niet noodzakelijk opvliegender, maar ik blijf langer op iets kauwen. Niet dat ik mijn woede opkrop. Het duurt gewoon iets langer voor ik ergens over geraak. Wouter kan ook wel echt in zijn wiek geschoten zijn, maar hij zal dat met humor en zelfrelativering kaderen. Al zal iemand die tegen zijn kar rijdt het wel geweten hebben.”

WOUTER TORFS. “Hmmm. Het is een van mijn dromen dat mensen op een andere manier met elkaar omgaan in een bedrijf. Dat wil niet zeggen dat ik nooit boos word. Ik probeer wel eerlijk en authentiek tegen iedereen te zijn.”

U hebt wat u noemt een hypochondrisch kantje, lezen we in uw boek.

WOUTER TORFS. “Ja, dat is absoluut een donker kantje van mij. Geërfd van mijn grootmoeder. Zij kon in Lier geen lijkwagen voorbij zien rijden of ze zei: ‘ik wou dat ik erin lag.’ Mijn echtgenote heeft het in zich om regelmatig spontaan gelukkig te zijn, ik veel minder. Ik heb daarmee leren leven. Het betert ook met ouder worden. Dat trekje was misschien wel de motor om meer met mijn leven te doen dan het alleen maar te laten gebeuren. Het boeddhisme heeft me geleerd in het hier en nu te leven. Het heeft me gelukkiger gemaakt door gewoon aanwezig te zijn. Daarvoor kon ik me verliezen in plannen maken of alles op een rijtje zetten. Je kunt je gek denken hé.”

PATRICK TORFS. “Ik doe nog veel aan nabeschouwing, dat is ook mijn donker kantje. Ik geloof heel sterk in het tweeledige: een deel van mij dat deelneemt aan het gesprek en een ander deel dat kijkt naar wat ik doe. Dat zorgt soms voor enige afstand, maar even vaak vergeet ik dat tweede gedeelte. Dan overdrijf ik in aanwezig zijn.”

WOUTER TORFS. “Dat laat je toch toe om jezelf bij te sturen?”

PATRICK TORFS. “Of om achteraf heel goed te beseffen waar je verkeerd reageerde. Daar kan ik, ‘s avonds alleen op de terugweg naar huis, wel over tobben.”

Boeddhisme als remedie is niet aan u besteed?

PATRICK TORFS. ( Vastberaden) “Nee. Ik fiets om me te ontspannen.”

Door sjoukje smedts fotografie + cover pat verbruggen

“De verkoop in de winkels daalt 2 tot 3 procent. Torfs is niet langer de beste leerling van de klas”

Wouter Torfs

“Dubbelcijferig groeien kan opnieuw, maar alleen als er meer risico’s worden genomen”

Patrick Torfs”Een deel van mij zit er helemaal niet op te wachten dat mijn kinderen in het bedrijf stappen”

Wouter Torfs

“Van mij mogen ze fietsenmaker worden. Zolang ze bij de beste twee van de streek zijn”

Patrick Torfs