Grote groeiers wriemelen tijdens het scheren

Crisis? Niets mee te maken. De snelst groeiende bedrijven focussen ook in economisch moeilijke tijden veeleer op meer inkomsten dan op kostenbesparingen. En bovenal op hun klanten.

“De snelste groeiers onder de Vlaamse bedrijven zijn agressief in hun marktbenadering en in het onder controle houden van hun kosten”, somt Hans Crijns, professor aan de Vlerick Leuven Gent Management School en directeur van iGMO (Vlerick Impulscentrum Groeimanagement Middelgrote Ondernemingen), op. “In volle crisis nemen ze juist meer risico, in plaats van minder: ze investeren, ze werven aan en ze trekken naar nieuwe markten. Dat is contra-intuïtief: de man in de straat verbindt crisis met ontslagen. Als je wordt geschoren, moet je stilzitten, luidt het spreekwoord. Maar die koplopers doen dat juist niet.”

Die koplopers – gedefinieerd als de bedrijven die de jongste twee jaar hun omzet en hun ebitda met 20 procent hebben verhoogd – kunnen dat omdat ze korter op de bal spelen naar al hun stakeholders, en vooral naar hun klanten. “Ze zijn actiever, ondernemen meer actie en dat doen ze klantgerichter.”

Dat zijn de meest frappante conclusies uit een nieuw onderzoek van Ernst & Young onder leiding van Hans Crijns en Marc Cosaert, partner en adviseur fusies en overnames bij Ernst & Young. Ze ondervroegen 160 leden van iGMO-groeiplatform en voormalige genomineerden van de “Onderneming van het Jaar”, en kregen 86 ingevulde vragenlijsten terug, die ofwel door de CEO (82 %) of door de financieel directeur werden ingevuld.

Die resultaten vergeleken ze met de resultaten van eerder internationaal onderzoek bij 600 multinationale ondernemingen, en met de ‘goede groeiers'” Dat zijn de bedrijven die net niet bij de koplopers – de beste 20 procent – horen, maar bij de 20 procent daar net onder. “De groeibedrijven maken het verschil in hoofdzaak op vier domeinen: hun klantenbereik, hun operationele wendbaarheid, hun kostencompetitiviteit en de manier waarop ze het vertrouwen van hun stakeholders winnen en behouden”, legt Crijns uit.

Minder besparen

Zo kijken ze anders tegen de grotere volatiliteit op de markten aan. Ze zijn minder gericht op kostenbesparingen, wellicht omdat ze hun kosten al beheersen. Ze snoeien niet in onderzoek en ontwikkeling. En ze gaan al helemaal niet hectisch toekomstscenario’s ontwikkelen: hun plannen liggen klaar. De meeste aandacht gaat naar de herstructurering van hun schuld of het veiligstellen van extra eigen vermogen.

De snelste groeiers blijven ook investeren in marktuitbreiding. Als ze nieuwe markten aanboren, valt opnieuw hun vrij zelfbewuste attitude op. “Voor alle bedrijven is de vraag naar hun product een conditio sine qua non. Koplopers verschillen vooral omdat zij prijsstrategieën daarbij totaal niet belangrijk vinden”, zegt Cosaert. “Wat hen wél over de streep haalt, is de toegang tot klanten en distributienetwerken. Kortom: ze liggen niet enkel wakker van de kosten, maar kijken vooral naar de opbrengsten.”

Ook nemen ze de tijdshorizon om rendement te halen uit hun investering niet te kort: twee tot drie jaar is gangbaar. “Ze hebben meer geduld, ook voor onderzoek en ontwikkeling”, analyseert Cosaert.

“De aandeelhouders staan niet zozeer te springen om aandeelhouderswaarde op korte termijn. Ze hebben vertrouwen in de bedrijfsleiding: eerst de markt veroveren, de return volgt later wel”, stipt Crijns aan. Maar hij relativeert ook. “De Belgische ondernemingen zijn natuurlijk kleiner dan de internationale. Dikwijls staan de aandeelhouders zelf aan het hoofd van hun onderneming.” Maar, merkt Cosaert op, de Belgische koplopers blinken toch ook uit doordat ze meer en transparanter overleggen met hun aandeelhouders. “Als die langer geduld moeten oefenen voor ze rendement zien, dan is hen dat ook duidelijk gezegd door de bedrijfsleiding.”

Klantgericht investeren

Die communicatie beperkt zich niet tot de aandeelhouders. Ook naar hun medewerkers en andere stakeholders spelen ze korter op de bal. “Maar wanneer ze investeren in marktuitbreiding, doen ze dat eerst verticaal in een bestaande markt, voor ze naar een nieuwe markt stappen. In de waardeketen tussen grondstof en klant zie je dat ze veel meer dicht bij de klant gaan staan”, weet Cosaert.

Crijns vult aan: “Ze investeren in downstream innovation. Hoe groter het bedrijf en zijn marktaandeel worden, hoe meer aandacht ze hebben voor de volledige controle over die waardeketen. Ze onderhouden goede contacten met hun leveranciers, maar die moeten meedraaien met de wensen van de klant. Doen ze dat niet, dan worden ze desnoods vervangen, of ze nemen ze over.”

Dat koplopers focussen op groei, wil niet zeggen dat ze niet op hun kosten letten. “Maar dat doen ze vooral in hun backoffice, niet in activiteiten die raken aan hun klanten. Bovendien ontslaan ze amper personeel. Dat komt neer op kennis die je zelf laat gaan, terwijl er al een war for talent bezig is.”

Uit eerder onderzoek bleek dat operationele wendbaarheid een absolute troef is van de groeibedrijven. Ze verwachten die flexibiliteit ook van hun partners. “Het heeft ook te maken met de angst voor bureaucratie”, meent Crijns. “Typisch hebben ze een minder hiërarchisch gelaagde, zelfs platte structuur, waarbij ze de beslissingen het liefst overlaten aan diegenen die het dichtst bij de markt staan. Dat verhoogt de snelheid van beslissen, de klantgerichtheid en de risico’s.”

Welke concurrenten?

Om meer marktaandeel te werven, houden ze overigens veel minder rekening met de prijzen van hun concurrenten, dan hun concurrenten met die van hen. Ze mikken vooral op premiumprijzen om hun winstmarge te behouden en te maximaliseren. Wellicht mede daardoor hebben ze nagenoeg geen problemen om zich te financieren, meent Cosaert. Al komt dat ook omdat ze over meer eigen middelen beschikken dan andere bedrijven. “Vergelijk het met een kip. Die pikt ook eerst de graantjes op die het dichtstbij liggen. Eigenlijk gaan die snelle groeiers back to basics, waarbij de bank opnieuw de lender of last resort wordt, zelfs na de private-equitybedrijven.”

LUC HUYSMANS

“Koplopers ontslaan amper personeel. Dat komt neer op kennis die je zelf laat gaan, terwijl er al een war for talent bezig is”

“We bekijken permanent wie onze concurrenten zijn” Ivo Marechal