Groeien met freemium

Het afgelopen decennium is freemium — een samentrekking van free en premium — uitgegroeid tot het favoriete businessmodel van internetstart-ups en ontwikkelaars van smartphone-apps. Maar er zijn valkuilen.

Gebruikers krijgen in een freemiummodel een aantal basisfuncties gratis. Willen ze meer en betere functies, dan moeten ze abonnementsgeld betalen. Wie al heeft genetwerkt via LinkedIn, muziek beluisterd via Spotify of bestanden gedeeld via Dropbox, weet hoe het model in elkaar zit.

Diverse redenen verklaren de aantrekkingskracht van de freemiumstrategie. Omdat gratis functies een krachtig marketinginstrument zijn, stelt dit model jonge bedrijven in staat te groeien en een vaste kern van gebruikers aan te trekken zonder dat ze geld hoeven uit te geven aan dure reclamecampagnes of een traditioneel verkoopteam. Het maandelijkse abonnementsgeld dat ze doorgaans aanrekenen, is een duurzamere bron van inkomsten gebleken dan het advertentiemodel dat begin deze eeuw in zwang was bij internetbedrijven. Sociaalnetwerksites zijn een krachtige motor: veel van die diensten belonen de gebruiker als hij vrienden uitnodigt. En freemium blijkt ook succesvoller dan dertig dagen gratis uitproberen of andere aanbiedingen die beperkt zijn in de tijd. De consument heeft een hekel aan omslachtige uitschrijfprocedures en ziet veel meer in een blijvend kosteloze toegang. Start-ups die het freemiummodel overwegen, moeten zichzelf zes vragen stellen.

1. Wat geef je gratis weg?

Stel dat je een digitaal product hebt ontworpen dat twintig functies telt. Vijf daarvan geef je gratis weg aan iedereen die zich op de website registreert. Wie ook de overige vijftien functies wil, moet betalen. Hoe weet je of je de juiste functies hebt gekozen om weg te geven? En wat kan je doen als je vermoedt dat dat niet zo is?

Een van de belangrijkste doelstellingen van freemium is nieuwe gebruikers lokken. Lukt dat niet, dan is datgene wat de gebruiker kosteloos ter beschikking krijgt, wellicht niet aantrekkelijk genoeg en moet je meer of betere functies gratis weggeven.

Als je veel trafiek genereert, maar slechts weinig gebruikers betalen voor een upgrade, dan heb je wellicht het tegenovergestelde probleem: je geeft te veel gratis weg, het is tijd om krenteriger te worden.

Na jaren van onbeperkte toegang beperkte The New York Times in 2011 het aantal gratis onlineartikels tot twintig per maand. Wie meer wilde lezen, moest een abonnement nemen. In de daaropvolgende maanden besefte de onderneming dat ze nog altijd te veel gratis weggaf, waardoor te weinig gebruikers een abonnement namen. In 2012 schroefde de krant het aantal gratis artikels terug tot tien.

2. Begrijpen de klanten goed wat het premiumaanbod inhoudt?

Twee pakketten met voordelen uitleggen vergt uiteraard meer marketinginspanningen. Als de klanten niet goed snappen wat ze te winnen hebben bij een upgrade, zal je er minder verzilveren dan eigenlijk mogelijk is.

Dropbox en LinkedIn zijn daarin tegenpolen. Het eerste bedrijf haalde 200 miljoen gebruikers binnen met een eenvoudig voorstel: iedereen die een gebruikersnaam en een wachtwoord intikt, krijgt twee gigabyte opslagcapaciteit in de cloud, helemaal gratis. Wie daar niet genoeg aan heeft, betaalt 9,99 dollar per maand — een andere mogelijkheid is 99 dollar per jaar — voor 100 gigabyte opslagruimte. De kosteloze versie volstaat voor gewone documenten, maar wie een back-up wil maken van foto’s of andere media botst al snel tegen de limiet aan. Gebruikers begrijpen dus heel goed waarom het interessant is te upgraden.

Voor veel LinkedIn-gebruikers zijn de voordelen van upgrading een pak mistiger. Hoewel LinkedIn een succes is — het trok als een van de eerste freemiumbedrijven naar de beurs — zou het wellicht meer bezoekers kunnen ‘verzilveren’ mocht het onderscheid tussen de gratis versie en de betalende formules duidelijker zijn.

3. Naar welk conversiepercentage streef je?

Een conversiepercentage (het percentage niet-betalende gebruikers dat kiest voor een upgrade naar een premiumformule) van 1 procent is wellicht te weinig, zeker als je het uitsluitend moet hebben van abonnementsgeld. Ofwel geef je te veel gratis weg, waardoor gebruikers weinig reden hebben om te betalen voor een upgrade, ofwel snappen de gebruikers niet wat de premiumformule inhoudt.

Vreemd genoeg is ook een zeer hoge conversiegraad van 50 procent niet per se een goede zaak. Je zou daaruit kunnen afleiden dat het model goed werkt, maar misschien is het kosteloze product wel niet aantrekkelijk genoeg, wat het aantal mogelijke aankopen beperkt. Als alle andere parameters dezelfde zijn, ben je beter af met een conversiegraad van 5 procent op 2 miljoen maandelijkse gebruikers, dan met een conversiegraad van 50 procent op 100.000 bezoekers. Op lange termijn bestaat de beste strategie er doorgaans in te streven naar een matig conversiepercentage (tussen 2 en 5 procent) in combinatie met veel trafiek. Wie op een kleine markt mikt, moet naar een hoger percentage streven.

4. Ben je klaar voor de conversielevenscyclus?

Laat ons ervan uitgaan dat je veel trafiek en nieuwe bezoekers lokt en dat het conversiepercentage 5 procent bedraagt. Je wil je groei en inkomsten voorspellen. Kan je gewoon wat rechte lijnen trekken in de veronderstelling dat het percentage stabiel blijft? Neen. Early adopters zijn minder prijsgevoelig dan anderen. De kans dat ze voor upgrading gaan, is dus groter. Vaak zijn het ook mensen voor wie het product in kwestie buitengewoon waardevol is. Het is een typisch fenomeen dat het conversiepercentage mettertijd daalt, naarmate de vaste kern van gebruikers wordt uitgebreid met mensen die prijsgevoeliger zijn of die minder waarde hechten aan het product. Hoewel bij freemiumbedrijven de marginale kosten voor elke nieuwe gebruiker altijd zeer laag liggen — anders zou het model geen steek houden — zijn die kosten ook niet onbestaande. Ook gebruikers die niets betalen, leggen beslag op serverruimte en klantenservice.

5. Worden gebruikers ook ambassadeurs?

Het is van belang om niet-betalende gebruikers écht naar waarde te schatten. Die waarde neemt twee vormen aan. Sommige niet-betalende gebruikers nemen na verloop van tijd een abonnement, anderen trekken nieuwe gebruikers aan die op hun beurt misschien abonnee worden. Uit onderzoek blijkt dat de waarde van een niet-betalende gebruiker normaal 15 tot 25 procent is van die van een premiumabonnee. Veel van die waarde is te danken aan het feit dat de niet-betalende gebruiker vrienden uitnodigt. Bedrijven kunnen de waarde van die uitnodigingen opkrikken via een zorgvuldig beheer van de communicatie rond uitnodigingen en de beloningen die ze eraan verbinden. Wie een freemiummodel overweegt, moet goed uitdokteren waarom en hoe tevreden gebruikers het product kunnen helpen viraal te gaan.

6. Ben je bereid voortdurend te innoveren?

Het is een vergissing freemium louter te zien als een tool om klanten binnen te halen en de gratis versie te laten vallen wanneer er zich geen nieuwe klanten meer aandienen of wanneer het upgradepercentage een duik neemt. Gebruikers die later instappen, zijn doorgaans moeilijker te converteren. Een bedrijf dat almaar meer upgrades wenst, zal zijn premiumaanbod dus ook almaar meer toegevoegde waarde moeten geven. Slimme bedrijven zien freemium niet enkel als een manier om geld te verdienen, maar ook als een engagement tot innovatie.

De auteur Vineet Kumar is assistent-professor marketing aan Harvard Business School.

HARVARD BUSINESS REVIEW/NYT SYNDICATE

Freemium brengt niet enkel geld op, het is ook een engagement tot innovatie.