Goede tennissers zijn goede managers

“Nooit de tegenstander onderschatten is een sleutelfactor in elke strategie,” zegt Heinrich von Pierer, de grote baas van Siemens. En ook Vlaamse managers trekken lessen uit hun tennisspel.

Het tweede weekend van februari pakte het Franse team onze Belgische Davis Cup-ploeg in met een vernederende 5-0 nederlaag in de Supersporthal te Gent. Ondanks een mooie voorsprong verloren de broers Christophe en Olivier Rochus toch nog in de vijfde set.

Geen schande – want hun hoger geklasseerde tegenstrevers Arnaud Clément en Sébastien Grosjean waren respectievelijk finalist en halve finalist op de jongste Australian Open – maar toch een gemiste kans. Moraal van het verhaal: je bent nooit op voorhand verloren en je kunt altijd vanuit een verloren positie de overwinning in de wacht slepen.

Deze eigenschap inspireert heel wat bedrijfsleiders om tijdens hun vrije tijd tegen een balletje te kloppen. Hoewel tennis bij de jeugd wat aan belangstelling inboet, grijpen steeds meer managers naar het racket om alle spanningen op het werk van zich af te slaan. De overgrote meerderheid speelt recreatief, slechts een uitzondering beschikt over een klassement en doet mee aan de interclubcompetitie. Te weinig tijd en te veel werk zijn de klassieke dooddoeners.

Bekende tennis spelende ondernemers in ons land zijn Philippe Bodson ( L&H), Fernand Collin junior ( Almanij), François Cornélis ( PetroFina), Jo Cornu ( Alcatel), Luc De Bruyckere ( Ter Beke), Albert Frère ( GBL), John Goossens ( Belgacom), François Narmon ( Dexia) en Luc Vansteenkiste ( Recticel). Maar ook minder bekende goden – zoals Guy Deckers ( Ascom), Guido Declercq ( Atea), Alec Gevaert ( Groep Steverlynck), Eddy Hartung ( Fidisco), Kamiel Janssens ( Indaver), Gilbert Leemans ( Digital), Jean Marie Van den Borne ( Korn Ferry) – dromen af en toe van het heilige gras van Wimbledon. Als echte Belgen praten ze niet graag over hun privé-leven. Maar door hun al te grote gereserveerdheid hebben onze landgenoten in de sport al vele matchen verloren.

De drang om te winnen

Nochtans is de wil om te winnen de grote drijfkracht van succesvolle ondernemers. Dat wordt bevestigd door een kleine rondvraag van Trends onder de Vlaamse managers met een tennishart.

Patrick Verheughe (52), de gedelegeerd bestuurder van Siemens België die in de Brusselse interbedrijvencompetitie Ubrasco meespeelt: “Ik verlies niet graag. Net als tijdens een tennismatch primeert in het bedrijfsleven de drang om te scoren. Wel zie ik één groot verschil. De kracht van je organisatie hangt sterk af van de groepsgeest die binnen de firma heerst. In tennis sta je er meestal alleen voor. Maar soms is het ook zeer eenzaam aan de top.”

Stef Witteveen (39), hoofd van Randstad Interlabor in Brussel en lid van TC Oranje uit Overijse, ziet vooral parallellen tussen zijn hobby en het leiden van een bedrijf: “Zo bestaat er een rechtstreeks verband tussen voorbereiding en prestaties. In beide gevallen heb je een combinatie van werklust, talent en techniek nodig om te slagen. Ook hangt veel af van de mentale weerbaarheid. Zowel in tennis als in management mag je nooit je hoofd laten hangen, ook niet na een verloren veldslag. Je moet altijd blijven geloven in succes.”

Chris Hoste (55), gedelegeerd bestuurder van Kuweit Petroleum Belgium, bevestigt: “Uiteindelijk telt alleen het eindresultaat”. Vervolgens somt de speler van TC Lovanium de andere gelijkenissen tussen tennis en ondernemen op: stressbestendigheid, discipline en risk-management. Voorts acht hij het belangrijk dat tennisprofs en bedrijfsleiders zowel op als rond het veld – de fabrieksvloer – het goede voorbeeld geven.

Patrick De Groote (56) – topman van Sait-Stento en actief bij TC Latem Deurle – doet het op zijn manier: “In beide gevallen betreft het een continu leerproces, maar oefening baart kunst. Hoe meer je het doet, hoe meer confrontaties met de uitdagingen in de praktijk, hoe beter je wordt. In tennis ken je onmiddellijk het resultaat. In management is het dikwijls de toekomst die uitwijst of je de juiste beslissingen hebt genomen. In ieder geval: pak de activiteit ernstig aan, maar neem jezelf niet (al te) au sérieux“.

Behalve de drang om te winnen, doorzettingsvermogen, kracht, snelheid, techniek, zelfbeheersing en intelligentie onderscheidt De Groote toch een aantal belangrijke verschillen: “Tennis is geen teamsport, een bedrijf leiden wel. Een tennisspeler kan niet delegeren. Hij moet het zelf doen. Goed managen is de kunst om te delegeren, te motiveren en het geheel in de hand te houden. Een tennisspeler is een acteur, geen coach zoals de manager.”

Korte versus lange termijn

Ook heeft ondernemen een maatschappelijke functie die past in een economisch geheel met grote verantwoordelijkheden, aldus De Groote: “Als finaliteit geldt de shareholder value en de daaraan verbonden werkgelegenheid. Een tennismatch eindigt na het laatste game van de laatste set. Een bedrijf leiden betekent continuïteit. Het eerste is korte termijn, het tweede speelt zich af op lange termijn.”

Bij tennis gaat de bal over en weer tussen twee tegenstanders, waarbij de spelers de bal onmiddellijk en vlug terugslaan naar het andere kamp. De Groote: “Als manager wil ik de bal terugslaan wanneer ik het gunstig acht op een manier die ik op dat ogenblik nuttig vind. Een bedrijf managen is soms een spel van tegenstanders te vlug af zijn, maar meestal komt het neer op een complex samenspel van begeleiden, coachen en monitoren. Snelheid is daarin weliswaar een zeer belangrijk element, maar doordacht en afwachtend handelen kan even goed strategisch gerechtvaardigd zijn.

“Tennis wordt gespeeld op een strikt afgebakend speelveld met precieze spelregels en een scheidsrechter, met andere woorden: het gaat over een standaard. De manager hanteert een aantal basisprincipes, handelt in het kader van een strategisch plan dat hij met zijn team opzet. Hij moet ook handelen volgens de normen die door de wet, de bankcommissie, de beurscommissie en de vele overeenkomsten van allerlei aard zijn voorgeschreven, maar de krijtlijnen zijn niet zo eenduidig als op een tennisveld en worden vaak door de markt of door allerhande invloeden verlegd. De speelruimte in dat kader bepaalt de manager voor een groot deel zelf, en is typerend voor zijn managementstijl. Ten slotte is transparantie één van de karakteristieken van de goede manager. Een tennisspeler mag, denk ik niet transparant zijn.”

“Nooit meer tegen die manager”

Als buitenlands voorbeeld van managers met een tennismicrobe springt Heinrich von Pierer (60) in het oog. De topman van Siemens AG gaat op de tennisbaan zó geweldig tekeer (zie kader: ” Je moet je tegenstrever haten“) dat prominente tegenspelers – zoals de Duitse kanselier Gerhard Schröder – zelfs geen poging meer wagen hem te willen kloppen.

Met zijn zestig jaar gaat Von Pierer er nog altijd prat op dat hij op wat prillere leeftijd jeugdkampioen van Beieren was. Het volgende verhaal doet de ronde: in een dubbelspel werd de sportieve Von Pierer ooit gekoppeld aan de zwaarlijvige hoofdredacteur van het Duitse actualiteitenblad Focus, Helmut Markwort; samen zouden ze het opnemen tegen Schröder en de toenmalige Beierse minister van Financiën Georg Waldenfels.

Gefrustreerd omdat ze 0-5 achtergekomen waren in de set en 0-40 in het zesde spel, schreeuwde Von Pierer zijn ploegmaat toe: “Je moet je tegenstrever haten!” Vervolgens beval hij Markwort om stil te blijven staan in zijn hoekje van het court en hemzelf de rest te laten doen. Von Pierer begon in een soort van onemanshow heen en weer te draven op de baan en slaagde erin de wedstrijd te doen keren: hij won het spel en uiteindelijk de set met 7-5. Schröder bleek achteraf zo aangedaan dat hij onder de douches nog stond te jammeren en zweerde nooit meer tegen Von Pierer te zullen spelen.

The Wall Street Journal.

William Boston, Frederick Kempe, Eric Pompen