“Geef mij een jaar zonder oorlogen, virussen of aanslagen”

Vorige week pakte CEO Luc Van Nevel uit met een financieel herstructureringsplan voor Samsonite. Maar die koffer vol dollars is niet meer dan een tussenstap. De topman wil in de toekomst verder groeien, met of zonder steun van een industriële partner.

Toen de Gentenaar Luc Van Nevel (56) halverwege de jaren zeventig bij Samsonite aan de slag ging, dacht hij er hooguit drie jaar te zullen blijven. Het zijn er ondertussen al 28. In 1998 werd hij topman van de hele reiskoffergroep en maakte er – op z’n zachtst gezegd – turbulente tijden mee. Samsonite, dat voordien al in handen was gekomen van een conglomeraat dat nadien gestript werd door gewiekste financiers, kocht dat jaar 51 % van de eigen aandelen in. Daardoor kreeg hoofdaandeelhouder Leon Black, een gewezen kompaan van junkbondkoningMichael Milken, een mooie exit. Die operatie zadelde de onderneming echter op met een schuldenberg van 480 miljoen dollar. “Het was een van de uitvloeisels van het casinokapitalisme,” zegt Van Nevel. “Hoe meer verlies een bedrijf toen maakte, hoe hoger zijn beurskoers.”

Het is een erfenis die hem tot op vandaag parten speelt. De chief executive officer (CEO) leverde vorige week, na een jarenlange financiële queeste, eindelijk een financieel herstructureringsplan af dat Samsonite weer toekomstkansen biedt. Het bedrijf – dat in januari 2002 wegens een te lage marktkapitalisatie geschrapt werd op Nasdaq en sindsdien op de ongereglementeerde pink sheets vegeteert – rijft 106 miljoen dollar (94 miljoen euro) vers geld binnen. Drie financiële partners stappen in het kapitaal: Ares Corporate Opportunities Fund, de Britse durfkapitaalverstrekker Bain Capital en het Canadese fonds Teachers’ Merchant Bank. Keerzijde van de medaille: het belang van François Pinault van het luxe-imperium Pinault Printemps Redoute verwatert tot minder dan 3 %. De Fransman werd lange tijd door Van Nevel als dé strategische optie op de toekomst beschouwd.

LUC VAN NEVEL (SAMSONITE). “Is dit de beste deal die ik kon dromen? Misschien niet. Is dit de beste transactie die ik op dit moment voor elkaar kon krijgen? Ja. Ik steek dat niet onder stoelen of banken. Het is nogal evident dat een dergelijke constructie ons opgedrongen is door marktmechanismen.”

TRENDS. Hoe ziet het financiële plaatje van Samsonite eruit na de herkapitalisatie?

VAN NEVEL. “Er zijn drie grote luiken aan de operatie. Ten eerste komt er 106 miljoen dollar cash binnen waarmee we de banken volledig afbetalen. Ten tweede krijgen we een nieuwe kredietlijn van 60 miljoen dollar, die ik vandaag níét nodig heb. Ik beschouw dit als een appeltje voor de dorst. En ten derde zetten we de bestaande preferente aandelen deels om in gewone aandelen en deels in nieuwe preferente aandelen met een veel lagere rentevoet. Uiteindelijk zullen de nieuwe investeerders na de herkapitalisatie 56 % van Samsonite in handen hebben, en verwatert het belang van de bestaande aandeelhouders tot 3 %. Wat overblijft van de oude schuldenlast, is 323 miljoen dollar aan obligatieleningen die vervallen in juni 2008.”

Hoe gaat u de hoge intresten van die ‘junk bonds’ betalen?

VAN NEVEL. “Vorig jaar hebben we een operationele cashflow gehaald van 91,4 miljoen dollar op een omzet van 744 miljoen. De intresten die ik moet betalen, bedragen rough and dirty 35 miljoen dollar. We genereren dus voldoende cashflow om die bonds af te betalen. Maar we gaan die niet volledig afbetalen. Zodra de kapitaalmarkten er weer rijp voor zijn, is het de normaalste zaak van de wereld dat we de voorkeur zullen geven aan bankkredieten met lage intrestvoeten. Die kapitaaloperatie is dus maar een eerste stap; op termijn moet er een volgende stap worden gezet. Maar om die tussenstap te kunnen doen, heb je zeer gesofistikeerde beleggers nodig. En die heb ik ondertussen gevonden.”

De Amerikaanse toezichthouder op de pensioenen moet eerst nog zijn fiat geven en dan kan de herkapitalisatie plaatsvinden in het derde kwartaal van 2003. Is er een kans dat het alsnog misloopt?

VAN NEVEL(nuchter). “Ik ben daar erg voorzichtig in geworden. Het is al de derde keer dat ik met een herkapitalisatieplan klaarsta, al ben ik nooit zo ver geraakt als vandaag. In 2001 waren alle commitment letters getekend en kon ik de deal afronden op 23 september. Maar toen kwamen de aanslagen op New York en Washington van 11 september. Dat François Pinault vandaag bijna volledig uit onze aandeelhoudersstructuur is verdwenen, is de schuld van Osama Bin Laden. Een alliantie met de Fransman, die via zijn holding Artemis topmerken als Gucci, Yves-Saint-Laurent en Ungaro in portefeuille heeft, was nochtans de perfecte match geweest.”

In juli 2002 waren er ook al exclusieve onderhandelingen met Artemis en Ares. Waarom mislukte die kapitaaloperatie?

VAN NEVEL. “U herinnert zich nog wel de heroïsche verhalen over de strijd om Gucci tussen François Pinault, die Yves-Saint-Laurent had verkocht aan Gucci en er een blokkeringsminderheid bezat, en zijn aartsrivaal Bernard Arnault van Louis Vuitton Moët Henessy. Uiteindelijk hebben ze de vredespijp gerookt, waarbij een putoptie werd ondertekend. Die gaf Arnault het recht om zijn belang in Gucci te verkopen aan de Artemis-groep tegen 102 euro per aandeel. Op zekere dag liet Arnault weten dat hij de putoptie wou uitoefenen. Aan die optie zaten ook nog zogenaamde piggy back-rechten vast, waardoor nog andere aandeelhouders konden meegaan in de verkoop. Uiteindelijk werd ongeveer 39 % aangeboden aan Artemis. Voor Pinault hing daar een prijskaartje van 4,3 miljard euro aan vast, waardoor hij verplicht was om sommige delen van zijn imperium te gelde te maken. Daarbovenop nog eens een cheque voor mij uitschrijven, was er op dat moment te veel aan. Ik ben daarna samen met Ares op zoek gegaan naar andere financiers. Mijn voorwaarde was dat er absoluut een Europese investeerder bij moest komen. En die heb ik nu gevonden in Bain Capital Europe.”

Hoe zit het met uw persoonlijk belang na de herkapitalisatie?

VAN NEVEL(zucht). “Ik heb weer in mijn eigen portemonnee mogen krabben. Dergelijke mensen doen geen investeringen als het topmanagement niet meedoet. Maar ik vind dat niet meer dan normaal. Je gaat me nu vragen hoeveel ik erin heb gestopt, maar dat hou ik liever voor mezelf.”

Er is ook een aandelenoptieplan uitgewerkt voor het management.

VAN NEVEL. “Ja, maar persoonlijk ben ik bitter weinig geïnteresseerd in aandelenopties. Voor het management is dat wel een goede zaak, maar voor CEO’s geloof ik daar niet in. Ik wil niet ondankbaar zijn, maar een CEO kan daar niets mee aanvangen. Zodra je beweegt, heb je een rechtszaak aan je broek van een ontevreden aandeelhouder. Ik heb veel aandelen en opties gehad in dit bedrijf, maar ik heb nooit één aandeel verkocht of één optie uitgeoefend. Ik ben ook bestuurder bij andere beursgenoteerde bedrijven, maar ik heb geen enkel aandeel en ik wil er ook geen. Dat is de beste corporate governance die er maar kan zijn.”

Is een industriële partner voor Samsonite nog een optie?

VAN NEVEL. “Het is niet langer noodzakelijk, maar toch nog altijd welkom. Want als dat niet gebeurt, dan zullen we dit bedrijf op ons eentje moeten uitbouwen. En dat kost veel geld. Gelukkig kan ik nu toch al putten uit een oorlogskas van 60 miljoen dollar. De financiële strategie is dus voor een stuk veranderd. Het is ook verre van zeker dat we op Nasdaq zullen blijven, want we horen daar helemaal niet thuis. Waarom zouden we niet kiezen voor een Europese beurs? Maar dat is nog toekomstmuziek.”

Hoe hebt u de drie nieuwe partners kunnen verleiden om met vers geld over de brug te komen?

VAN NEVEL. “Samsonite is een echt wereldmerk, en dat heeft ontegensprekelijk een grote waarde. Bovendien zijn we een van de weinige spelers in de sector van de duurzame consumptiegoederen die completely global zijn. We hebben overal ter wereld verkoopkantoren en logistieke centra. Voorts is Samsonite duidelijk geëvolueerd tot een low cost company. Toen ik CEO werd, moest ik 190 miljoen dollar verkopen in de Verenigde Staten om daar break-even te draaien. Vandaag is dat nog amper 140 miljoen dollar. Voor Europa zijn de cijfers soortgelijk.

“Daarnaast hebben we ook ons strategisch verhaal volledig herschreven. We zijn van een bedrijf met één enkel merk en één enkel distributiekanaal geëvolueerd naar een bedrijf met een brede waaier aan merken en distributiekanalen. De merkenstrategie is perfect afgestemd op de verkoopstrategie, waardoor elk merk nu zijn eigen distributiekanaal heeft. Samsonite is vandaag exclusief gereserveerd voor de traditionele detailhandel, terwijl we met Samsonite Black Label in het topsegment actief zijn. Halverwege de jaren negentig hebben we met American Tourist de nummer twee op de Amerikaanse markt overgenomen, en dat merk vind je nu terug in het discountsegment. Ondertussen hebben we ook onze markt vergroot door ons assortiment te verruimen met rugzakjes, computerkoffers en outdoor-accessoires. Tot slot hebben we ook licenties aangegaan met onder andere Lacoste en Hedgren.”

Het distributiekanaal van Samsonite is niet altijd zo zuiver geweest.

VAN NEVEL. “Klopt. Mijn voorganger had de opdracht gekregen om Samsonite klaar te stomen om verkocht te worden. En je weet hoe dat gaat, de langetermijnstrategie wordt overboord gekieperd en men probeert op korte termijn de omzet en de winst op te fokken. Daardoor lagen de luxeproducten van Samsonite plots tegen dumpprijzen in de discountketen K-Mart, wat de waarde van het merk natuurlijk ondermijnde. Mijn eerste opdracht als CEO was het gecontamineerde distributiekanaal weer zuiver te maken. Alle producten die niet op de juiste plaats zaten, heb ik stuk voor stuk laten terughalen. Op een bepaald ogenblik hadden we dertien magazijnen vol, en wist ik geen blijf meer met de rest. Er stonden toen 525 opleggers op onze parking met teruggehaalde goederen. Het heeft twee jaar geduurd om al die producten zachtjes door te spoelen. En geloof het of niet, finaal hebben we geen geld verloren aan heel die operatie.”

Hoe bent u die gigantische overschotten dan wel kwijtgeraakt?

VAN NEVEL. “Niet veel mensen weten dat we in de VS 215 eigen winkels hebben, waardoor we meteen ook de grootste detailhandelaar zijn in dat land. Daarnaast hebben we er 117 in India en een veertigtal in Europa, waaronder Point A in Wijnegem Shopping Center.”

Maar dat was niet het enige probleem toen u in 1998 op de hoogste stoel ging zitten?

VAN NEVEL. “Zeker niet. Ik was nog niet gaan zitten of het computersysteem vloog in de lucht. We hebben 21 dagen niet kunnen verschepen, met alle gevolgen van dien. Bovendien had ik door de terugkoop van 51 % van de eigen aandelen maar liefst zestien class actions aan mijn been wegens vermeende koersmanipulatie. Ik heb mijn koffers gepakt en ben voor bijna drie jaar in Denver gaan wonen.

“Maar naast interne hebben we ook veel externe problemen over ons heen gekregen. De aanslagen van 11 september 2001 betekenden een ongelooflijke ramp voor ons. Om u een idee te geven: de eerste veertien dagen na de aanslag draaiden onze winkels in de VS 70 % minder omzet dan het jaar voordien. De gevolgen zijn blijven aanslepen tot het tweede kwartaal van 2002. We hadden voor dat jaar agressieve doelstellingen vooropgezet, maar toen kwam de Tweede Golfoorlog. Gelukkig waren de gevolgen daarvan niet meteen te vergelijken met die van de WTC-aanslagen. Tegen eind deze maand zullen alle negatieve effecten weg zijn. Maar nu worden we weer zwaar gepakt in Azië door het uitbreken van sars en dat continent is toch goed voor 10 % tot 12 % van onze totale omzet. Maar we blijven lachen. Ik verlang naar een jaar zonder oorlogen, zonder virussen en zonder terroristische aanslagen.”

Bent u een ‘one company man’?

VAN NEVEL. ” Sure, but it wasn’t one job. Ik ben bij Samsonite aangekomen in 1975 en in mijn carrièreplanning had ik drie jaar ingeboekt… Het zullen er uiteindelijk meer dan dertig worden. Ik ben nu 56 en de regels van het huis schrijven voor dat je op je zestigste met pensioen gaat.”

U bent door de CD&V gemandateerd als bestuurder bij de VRT. Hebt u politieke ambities?

VAN NEVEL “Ik was onafhankelijk bestuurder bij de VRT, maar ik heb onlangs ontslag genomen. Ik had daar niets meer te zoeken. Maar of ik een goed politicus zou zijn? (lacht) Zeker niet, want ik zeg altijd mijn gedacht. Na één ministerraad zou ik al niet meer moeten terugkeren.”

“Dat François Pinault nagenoeg geen aandelen meer heeft van Samsonite, is de schuld van Osama Bin Laden.”

“Ik wil niet ondankbaar zijn, maar een CEO kan niets aanvangen met aandelenopties.”