Familiebedrijven in België: al hun sterktes en zwaktes, al hun kansen en bedreigingen

Zo’n 70 % van de Belgische ondernemingen is in handen van families. Samen zorgen ze voor 500.000 jobs. Familiebedrijven in België: wie zijn ze? Wat doen ze? Waar staan ze? Hoe presteren ze? En welke problemen stormen op ze af?

Waar vinden we de meeste familiebedrijven in België? Wedden dat u West-Vlaanderen naar voren schuift? Fout, 20 % van de familiebedrijven bevindt zich in de provincie Antwerpen. West- en Oost-Vlaanderen volgen met elk 14 %. Antwerpen doet het goed, omdat het als economisch stevig uitgebouwde regio de meeste bedrijven aantrekt. Dan lijkt het logisch dat er ook veel familiebedrijven bij zijn. Vergelijkt u de verhoudingen tussen alle ondernemingen en familiebedrijven, dan is er echter een ondervertegenwoordiging van familiebedrijven in Antwerpen. En op dat domein doen West- en Oost-Vlaanderen het juist wel goed.

Pierre Lano, van het gelijknamige textielbedrijf, ziet in de Antwerpse dynamiek vooral de verdienste van de multinationals. Zij trekken sowieso veel bedrijven aan. Voegt Lano eraan toe: “In West-Vlaanderen hebben we slechts enkele multinationals, maar ze zijn wel van eigen bodem.”

Schrijf ook Wallonië niet te snel af. In de algemene economie (zowel familiale als andere ondernemingen) zijn de Walen slechts goed voor 23,2 % van de bedrijven. Met 28 % is Wallonië wel opvallend goed vertegenwoordigd in de groep van familiebedrijven. Toch blijven enkele provincies (zoals Luxemburg met een luttele 2,2 %) economisch pover presteren. Professor Johan Lambrecht (Ehsal): “In Wallonië zitten de familiebedrijven veel meer in clusters rond Waver, Doornik, Charleroi, Verviers en Namen. Dat zijn geconcentreerde regio’s, terwijl ze in Vlaanderen zowat overal verspreid liggen.”

Professor Hubert Ooghe (Vlerick) veroordeelt het stereotiepe denken over Wallonië: “Ik zeg al langer dat we vaak een verkeerde perceptie van Wallonië hebben. Daar zijn zeer performante familiebedrijven bij. Onze negatieve visie is vaak ingegeven door de slechte prestaties van Brussel. De hoofdstad draait op zakelijke diensten en IT, maar dat zijn sectoren die het economisch niet goed doen. Er zijn enorm veel faillissementen in die sector en de jonge ondernemingen hebben nog geen rijpe structuren.”

Oude sectoren voor oude families

De bouwsector (ruim geïnterpreteerd, met zowel elektriciens, sanitaire vaklui als architecten) blijkt het best vertegenwoordigd bij de familiebedrijven. Francis Verstraete van het gelijknamige bouwbedrijf uit Roeselare, telg van de vijfde generatie, is niet verwonderd door de hoge bouwaanwezigheid: “Bouwen is een lokale zaak. Er zijn weinig synergiemogelijkheden, zeker in een klein land als België. Bovendien vervoer je geen stortklaar beton over honderden kilometers.” Hij vindt het logisch dat dergelijke activiteiten zich uitstekend lenen voor familiebedrijven. En dat blijkt ook uit de cijfers. In de bouwsector, maar ook in andere traditionele sectoren als distributie, handel en voeding vinden we in verhouding meer familiebedrijven.

Professor Ooghe: “Het valt op dat familiebedrijven scoren in sectoren die minder kapitaal vergen. Kapitaalintensieve sectoren vragen een zekere schaalgrootte en dat is nu net wat sommige familiebedrijven vermijden. Want om hun kapitaal te verhogen, moeten ze het openstellen aan derden, en daar hebben ze het vaak niet op begrepen. Ze hebben liever geen pottenkijkers.”

Ook vanuit sectoraal perspectief scoort Antwerpen het best. Bij negen van de twintig sectoren haalt Antwerpen de beste vertegenwoordiging. In de sector diamant heeft de provincie zelfs het absolute monopolie. In de maritieme sector herbergt Antwerpen 70 % van de familiebedrijven. In andere succesvolle sectoren als chemie, logistiek, distributie en voeding nemen de Antwerpenaars eveneens de leiding. West-Vlaanderen is vooral koploper in sectoren die dagelijks door hun moeilijke toekomst in de belangstelling komen: textiel, metaal, industrie en landbouw. Bekaert-voorzitter Paul Buysse ziet in die cijfers het bewijs van wat hij al jaren verkondigt: “Als Antwerpenaar werkende in het West-Vlaamse Zwevegem ken ik beide situaties zeer goed. Je merkt duidelijk dat de Antwerpse haven een enorme magneet voor werkgelegenheid is. Dat is nu net de ramp in West-Vlaanderen, waarvan ik al tien jaar zeg dat de regio bedreigd is. Kijk naar de teloorgang van de IT in die provincie. Daar zijn historische kansen gemist. Gelukkig merk ik nu in sommige sectoren een voorzichtige consolidatie.”

Professor Lambrecht nuanceert: “Je moet oppassen met de term oude en nieuwe sectoren. Het is niet omdat je in moeilijke sectoren als metaal of textiel opereert, dat je gedoemd bent te verdwijnen. Een bedrijf kan zeer innovatief zijn in een bedreigde sector, waardoor het ook veel meerwaarde creëert.”

In nieuwe sectoren als IT en media blijkt het wel moeilijker een familietraditie te brengen. Hubert Ooghe. “IT is een sector met een eigen dynamiek. Dat zijn twee vlotte mannen die zich achter een computer amuseren, er vervolgens een ingenieur bijhalen, een naam vinden en er een vennootschap rond bouwen. Niet meteen de benadering die familiebedrijven er op nahouden.”

Uit de sectorspreiding blijkt dat Wallonië achterop ligt. Vermoedelijk speelt de schaalgrootte hierbij een rol. De provincie Luxemburg herbergt in de helft van alle sectoren de minste familiebedrijven. Ook Waals-Brabant scoort belabberd met vijf slechtste sectorposities. Waals lichtpunt is Henegouwen, dat in de medische sector de meeste familiebedrijven herbergt.

Familiebedrijven presteren beter

Zowel kleine, middelgrote als grote familiebedrijven hebben een hogere toegevoegde waarde per werknemer dan het algemene Belgische gemiddelde. De grootste familiebedrijven doen het met een toegevoegde waarde van 100.000 euro per werknemer beduidend beter dan het gemiddelde van de grootste Trends-gazellen, die al een puike meerwaarde van 82.000 euro lieten optekenen. Hubert Ooghe merkt op: “Vergeet niet dat grote bedrijven meestal hogere personeelskosten hebben.”

Ook het rendement op het eigen vermogen van familiebedrijven stijgt ver boven het Belgische gemiddelde van 6 % uit. Kleine, middelgrote en grote familiebedrijven halen res-pectievelijk 8 %, 11 % en 14 %. Familiebedrijven zijn meer dan ooit de motor van de Belgische economie. Paul Buysse: “Een familiedynamiek heeft beslist een meerwaarde tegenover een gewoon bedrijf. Maar vergeet ook niet de eigenaarsdynamiek. Run your business as if it was your own business, is een van mijn favoriete uitspraken.” Professor Lambrecht beaamt de gunstige cijfers vanuit academisch oogpunt, waar steeds meer vergelijkend onderzoek wordt gedaan naar de rentabiliteit tussen alle ondernemingen en familiebedrijven. “De familiale betrokkenheid is essentieel. Familiale ondernemers denken per definitie op lange termijn, wat het bedrijf ten goede komt. Maar ze scoren slechter op vlak van vernieuwing en internationalisering.” In de veeleisende mondialisering liggen dus veel uitdagingen voor de familiebedrijven.

Vaak wordt schaalgrootte gezien als probleem voor de Belgische familiebedrijven. Buysse is het daar niet mee eens: “Veel familiebedrijven blijven ook bewust in de kleinere structuren hangen en hebben niet de behoefte om voluit te groeien. Niet iedereen is gebaat met schaalgrootte.”

Het nastreven van schaalgrootte gaat vaak gepaard met de verkoop van het bedrijf. De buitenwereld associeert te vaak een verkoop met het falen van de familietraditie, vindt Lambrecht: “De continuïteit van het bedrijf is belangrijker dan het voortbestaan van het bedrijf als familiebedrijf. Als een bedrijf betere kansen krijgt door het te verkopen, dan moet de familie dat doen.” Pierre Lano volgt die redenering: “In een familiebedrijf wordt op termijn de combinatie tussen bedrijfsgroei en dividenduitkering moeilijk houdbaar. Een overname is dan niet ver weg. Unilin was dan nog een van de weinigen die dat wel kon, maar dan nog werd hen een overnamebod voorgeschoteld dat ze niet konden weigeren.”

Opvolging in belang van strategie

Opvolging is een heikel thema in een bedrijf waar een pater familias vaak met harde hand regeert. Het overlaten van een bedrijf staat er synoniem met het deserteren aan de eigen werklust, net datgene wat het bedrijf heeft groot gemaakt. Om legendarische familieruzies zoals bij de Duitse broers Albrecht (Aldi), vader en zoon Thyssen (Thyssen) of de Canadese broers McCain (McCain) te vermijden, kan er maar beter goed nagedacht worden over die opvolging. Dichter bij huis liggen de vetes bij de families rond de Belgische Beton Maatschappij, Picanol of Bobbejaanland nog vers in het geheugen.

Uit het Trends-onderzoek blijkt dat 37 % van de familiebedrijven geleid wordt door een bedrijfsleider ouder dan 55. Een opvallend hoog percentage, want amper 8,1 % van de werkende bevolking is nog actief na zijn 55ste. Allicht denken 55-plussers wel al na over de opvolging. Paul Buysse is het daar maar gedeeltelijk mee eens: “Die opvolgingskwestie is geen zaak van 55-plus of niet. Zodra men op de directeursstoel zit, moet men zich bezinnen over een opvolger. Ten eerste omdat het sereen en vloeiend zou verlopen, anderzijds omdat je moet klaarstaan voor het onverwachte. Zopas vernam ik dat de topman van een grote familiale warenhuisgroep een hersenbloeding had. De opvolging is er al geregeld, maar je merkt dat een verrassing nooit ver af is.”

Professor Lambrecht gaat zelfs verder: “Vanaf de geboorte van de kinderen moet u met opvolging bezig zijn. Als u dat pas doet drie tot vijf jaar voor u opstapt, is het veel te laat. Het is een levenslang proces. U moet uw kinderen tijdens het weekend in de fabriek laten spelen of ze er vakantiewerk laten doen om ze die familiewaarden mee te geven.” Een goede tip, want 95 % van de familiebedrijven overleeft de derde generatie niet.

Uit de jongste grondige enquête van consultant PwC bij familiebedrijven (zie kader: Bijna 1 op de 3 opvolgingen gebeurt onverwacht) blijkt dat 57 % van de familiebedrijven al gecontacteerd werd voor een overname. Pierre Lano schrikt daar niet van: “In het buitenland is dat percentage zelfs veel hoger. In Noord-Frankrijk staat 70 % van de KMO’s op opvolging te wachten.”

Paul Buysse vindt dat er in Vlaanderen te veel gefocust wordt op de opvolging. Die vraag is belangrijk, vindt hij, maar ze koppelen aan een vernieuwde bedrijfsstrategie is nog veel belangrijker: “U moet niet alleen kijken wie naar het bedrijf mag komen, u moet vooral kijken naar waar u met het bedrijf heen wilt. Niet alleen in China, ook in Oost-Europa liggen enorme kansen voor onze bedrijven. Ga daar heen en beproef er uw ondernemerschap. Als u de opvolgingskwestie in een familiebedrijf kunt koppelen aan de strategische keuzes, komt u in een win-winsituatie terecht. Dat gaat veel verder dan de enge discussie over opvolging. De bedrijven die nu naar oosterse landen kijken als konijnen naar een lichtbak, zijn bedrijven waar we ons binnen tien jaar zelfs de naam niet meer van herinneren.”

Xavier Carbonez