En nu nog even saneren

De Nederlanders van ING zijn tevreden over de BBL. Alleen moet Luc Vandewalle, één jaar BBL-voorzitter, nog even een sanering doorvoeren. Vorige week ondertekenden de vakbonden het sociaal akkoord, maar de sfeer blijft grimmig. “De directie heeft wat tijd gewonnen. Het is uitstel van executie.”

Even zag het ernaar uit dat Bank Brussel Lambert zou worden verlamd door woelige stakingen. Maar sinds vorige week kan voorzitter Luc Vandewalle weer wat rustiger slapen.

Directie en bonden ondertekenden het sociaal akkoord, dat toelaat dat ernstig wordt gesnoeid in de operationele zetels (zie kader: Bevel is bevel). Vandewalle: “Wij zijn een sociale bank. In die mate dat we achter liepen op de concurrentie die al eerder had gesnoeid in zijn netwerk. Onze aandeelhouder zou problemen hebben gehad met een uitstel.”

Die aandeelhouder is sinds 1998 het Nederlandse ING. Vandewalle refereert amper aan de naam ‘BBL’. ‘Bank Brussel Lambert’ rolt zelfs helemaal niet meer over zijn lippen. De Bruggeling is sinds enkele maanden immers voorzitter van het management committee van ING South West Europe. Dit comité leidt de ING-activiteiten in België, Frankrijk, Zwitserland, Luxemburg, Spanje en Portugal.

“ING South West Europe is vandaag het kader waarbinnen BBL optreedt,” zegt hij. “Wij zijn hier in Brussel verantwoordelijk voor de interne groei én overnames in die zes landen, waar we de verzekerings- en bankpoot op gelijke hoogte moeten brengen. Dat betekent dat een aantal van de 25 merknamen in die regio zullen verdwijnen. Het gaat niet meer op dat een Belgische BBL-cliënt die in Spanje een verrichting wil doen het lokale ING-kantoor voorbijstapt, niet wetend dat het dezelfde groep is.”

Betekent dat dat de naam BBL binnenkort in de archieven van de bank terechtkomt? Bank Brussel Lambert is een bankverzekeraar in spe. Brussels is de BBL evenmin. En Baron Lambert is sinds de overname van de bank door Albert Frère een nobele onbekende voor het BBL-personeel en de klanten. Vandewalle: “BBL is uiteraard een sterk merk. Maar álle Belgische grootbanken zijn de voorbije vijf jaar van naam veranderd. Marketingspecialisten onderzoeken of de naam BBL best blijft of verdwijnt. Er is niets definitief beslist.”

Beursanalist Manfred Bleijenberg van Delta Lloyd in Amsterdam volgt de redenering: “Een gezamenlijke marketing van een sterk merk is goedkoper en efficiënter dan het in stand houden van oude gloriën.”

BBL als springplank

Vandewalle betreurt de opname van ‘zijn’ bank in ING niet. Het belangrijkste voordeel van de samenwerking ziet hij op het vlak van de doorgroeimogelijkheden. En dan verwijst hij niet alleen naar de promotie van zijn BBL-voorganger Michel Tilmant tot vice-voorzitter van ING, waar hij aan het hoofd staat van de bankactiviteiten. “Een wonderbaarlijk succes,” noemt Vandewalle dit.

Ook andere BBL’ers spelen een eersterangsrol binnen ING. Gewezen lid van het directiecomité Erik Dralans, bijvoorbeeld, zit in het executive committee van ING Europa en is verantwoordelijk voor informatietechnologie en logistiek. Een team van Belgische informatici voert momenteel trouwens een grondige bijsturing door. Ook de uitbouw van het management information system (de interne rapportering) is in handen van BBL’ers. Net als de implementatie van een credit rating-systeem dat de corporate-cliënten inschat bij het verlenen van kredieten. BBL wordt met dat systeem – sinds 1993 het geesteskind van Vandewalle – zowat de Standard & Poor’s van ING.

Vandewalle: “De BBL-directie zag de voorbije twee jaar heel wat topmedewerkers vertrekken naar hogere functies in de groep. Dat bracht intern een golf van nieuwe promoties bij BBL op gang. Zulke bewegingen stimuleren vooral jongere krachten. Binnen de organisatie kunnen ze zo uitgroeien tot internationale managers van niveau. De markt wéét dat. Jonge mensen solliciteren bij BBL – vroeger actief in 37 landen, vandaag via ING in 67 – om te kunnen werken in de hele wereld. Kaderleden blijven omdat ze kunnen doorgroeien.”

Kortom, net de omgekeerde beweging van bij de gewezen Generale Bank, waar de top wordt gezuiverd en plaatsmaakt voor (bij uitstek) gewezen ASLK-boys. Vandewalle, met pretoogjes: “Ik geef geen commentaar op andere banken.”

Tweedeklasser in de Champions League

De BBL-topman wil evenmin ingaan op de nieuwe plannen van Fortis. Dat kondigde aan selectiever te worden wat corporate-klanten betreft. Net dat was het terrein waar BBL, KB en de vroegere G-Bank elkaar voortdurend voor de voeten liepen.

Vandewalle: “Als er de volgende maanden terrein vrijkomt op het vlak van corporate-cliënteel, zullen we dat innemen. Niet, zoals vroeger misschien, om te mikken op een mooie commissie bij het verlenen van leningen. Wel om aan die ondernemingen wereldwijd onze diensten als full service-relatiebankier aan te bieden. We willen doorgroeifinanciering, internationaal betalingsverkeer en employee benefits (financiële producten voor het personeel) bieden. Toegevoegde waarde, niet zozeer marges, dáár draait het om.”

Behalve voor een nieuwe internationaliseringsgolf binnen BBL, staat ING ook voor grootte. BBL heeft een eigen vermogen van 150 miljard frank. Dat van ING is tien keer groter. BBL maakt 20 miljard frank winst. ING scoort ook hier tien keer beter. Bij BBL werken 17.000 mensen, één zesde van de moeder. “ING is de BBL maal tien,” dixit Vandewalle. “Vroeger speelden we in tweede klasse, vandaag in de Champions League. Dit is meer dan peptalk. Vandaag werken onze bankiers aan topdeals waar ze vroeger alleen van konden dromen.”

Een voorbeeld is de uitbouw, door ING South West Europe met andere ING-poten, van een pan-Europese pool voor operaties op de internationale kapitaalmarkten. Door deze bundeling van krachten brengt dit segment de helft meer op dan vroeger. Ook op andere vlakken speelt het schaaleffect. BBL’s asset management – goed voor 62 miljard euro activa – wordt via ING beheerd in een vier keer zo grote portefeuille. Ook voor beleggingsfondsen geldt de regel dat grootte tot hogere opbrengsten leidt. Vandewalle: “Als ondernemingsbank kan BBL ook grotere projecten aan. Ook bij de uitbouw van nieuwe financiële producten durven onze mensen vandaag hogere drempels te nemen dan vroeger.”

Lessen in Hollandse branie

Uiteraard leidt samenwerken tot verlies van autonomie. Maar dat relativeert Vandewalle. “Autonomie kun je verdienen,” parafraseert hij. “Wie zich binnen de groep kan bewijzen als centre of excellence in een bepaalde materie – het beheer van onze beleggingsfondsen, bijvoorbeeld – kan zijn eigenheid versterken.”

Dat betekent ook dat de mensen van South West Europe zich voortdurend moeten bewijzen. Ze trainen zich in Nederlandse assertiviteit. Vandewalle: “Het was even wennen. Als een Nederlander niet akkoord gaat, vertelt hij je dat vlakaf in je gezicht. Vlamingen zijn iets omfloerster. Low profile is voor ons bijna een tweede natuur. Daar kom je niet ver mee boven de Moerdijk.”

Naast de al expertise, ziet Vandewalle nog een aantal andere terreinen waar zijn bankiers uitblinken: internationale valutamarkten, internetbeleggen (met de eigen site One Two Trade) en e-banking (BBL is voor 50% eigenaar van Yucom, samen met British Telecom).

BBL heeft trouwens recht van spreken binnen ING. In de eerste helft van 2000 steeg de recurrente winst van de bank (bijzondere meerwaarden dus niet meegerekend) met liefst 31% (zie cijfertabel).

“De jaarresultaten liggen in dezelfde lijn,” zegt Vandewalle. “Toen ING ons overnam, hadden we 11 miljard frank winst. Twee jaar later was dat 19,5 miljard. Dat is het beste argument om onze investeringen goed te keuren. Ze renderen immers. Zo wordt België voor ING het bruggenhoofd voor Zuid-Europa, een cultuur waar ze – excusez le mot – geen kaas van hebben gegeten.”

Bancassuradeur avant la lettre

BBL kan dan weer een beroep doen op de expertise van ING in de bancassurance. De Nederlandse verzekeringsgroep was wereldwijd de eerste die dit concept heeft uitgewerkt en geïmplementeerd via de Postbank en de Nationale Middenstandsbank.

ING staat met BBL Insurance, RVS en De Vaderlandsche met een marktaandeel van 5% op de verzekeringsmarkt ronduit zwak in België. Vandewalle: “Dat moet in vijf jaar verdubbelen, zodat we het niveau van ons bancaire marktaandeel (11%) benaderen. Ettelijke personeelsleden worden momenteel opgeleid tot verzekeringsspecialisten, onder meer voor bedrijfsdossiers en werknemersvoordelen.”

Volgens de bankier heeft zijn onderneming geen andere keuze dan zich op het glibberige pad van verzekeringen te wagen. Het wegvallen van de comfortabele premie-inkomsten knaagt anders aan de winsten. Nog geen vijf jaar geleden genereerde BBL 75% van de inkomsten uit klassieke bankproducten, zoals leningen. Vandaag is dat slechts 50% (zie resultatenrekening). En wat doet een ondernemer die één derde van zijn corebusiness ziet verschrompelen? Juist: “Hij zoekt nieuwe markten, weg van zijn klassieke expertise,” aldus Vandewalle. “Daarom wil BBL haar activiteiten in verzekeringen, private banking, beleggings- en pensioenfondsen gevoelig uitbreiden.”

Vergadertijgers

Uiteraard zijn er ook minder positieve kanten na de overname door ING. Vandewalle: “Ik zou liegen als dat niet het geval was.” Hij noemt onder meer de (niet-gepubliceerde) concernkosten die BBL moet dragen als onderdeel van een grotere groep.

En dan is er het gevolg van de typisch Nederlandse overlegcultuur: vergaderingen. “Onze directieleden vertoeven heel wat meer tijd in hun auto op weg naar meetings, waar ze over de middag worden getrakteerd op een broodje met melk,” grinnikt Vandewalle. “Ook verloopt alles een beetje stroever dan vroeger. Een executive committee, een raad van bestuur, een raad van commissarissen… Het zijn niveaus die elk hun zeg moeten doen. Maar we klagen niet. Misschien duurt het allemaal wat langer, maar we hebben altijd gekregen wat we gevraagd hebben. Echt waar.”

Frans Crols – Hans Brockmans