Electrabel mist pep

Wat zeggen managementonderzoekers over de Tractebel Groep? Drie researchers van de KU Leuven spraken uren met de toplui van de Belgische energieholding. Zij ontdekten de schizofrenie tussen hun binnenlandse en buitenlandse gedrag.

Dat Electrabel jarenlang met een grote bocht om de liberalisering van de energie heenliep en alle vrienden en relaties in de nationale en lokale politiek mobiliseerde om ze af te remmen, is een feit. Dat Tractebel de voorbije tien jaar in het buitenland het tegenovergestelde beleid volgde, is een feit. Electrabel koesterde haar gemakkelijke Belgische markt en routineuze distributie en marketing. Het leiden van Electrabel was een taak voor rustige, ambtenaarlijke heren. Tractebel startte in landen waar de kogels floten en de bommen explodeerden en ontmoette huizenhoge problemen bij de distributie en de marketing. Het leiden van Tractebel was een taak voor visionairen en durvers. Wat Tractebel met scha en schande leerde in het buitenland, wordt slechts zeer geleidelijk toegepast bij haar dochter Electrabel. Dat is een probleem voor haar optimaal functioneren op de vrijere Europese stroommarkt, denken professor Paul Verdin en zijn medewerkers.

Paul Verdin doctoreerde aan Harvard University, doceert aan de Europese managementschool Insead en is hoogleraar managementstrategie aan de KU Leuven. Met zijn medewerkers Nick Van Heck en Peter Vercaemst klokte hij urenlange interviews met de spelers van vandaag en gisteren bij Tractebel (waardoor ook onrechtstreekse en waardevolle observaties kunnen gemaakt worden over Electrabel). Die interviews zullen leiden tot een casestudie in de Harvard-traditie over de internationalisering van de Belgische energiebedrijven en de gevolgen daarvan op hun interne functioneren. Paul Verdin: “We waren gepriviligieerd bij dit onderzoek omdat we de hoofdrolspelers ontmoet hebben op een ogenblik dat de jongste crisis over de leiding van Tractebel en de strategie van de hoofdaandeelhouder Suez Lyonnaise niet was losgebarsten.”

Bij hun eerste bezoek aan Tractebel bemerken Nick Van Heck en Peter Vercaemst dat de klok in de inkomhal achterliep, lacht Paul Verdin. Een symbool?

De ruggengraat

van de gevalstudie is gebaseerd op interviews, onder meer met de oud-bestuurders en managers – Guy de Wouters, Jacques Van der Schueren, Manfred Loeb, Jacques Coppens, Philippe Bodson -, de jaarrapporten, video’s en het gedenkboek bij het eeuwfeest van Tractebel. Paul Verdin: “Ik werk inductief, de rijpheid en de complexiteit van ondernemingen als Tractebel en Electrabel vang je niet in eenvoudige formules. Het ligt voor de hand dat je bijvoorbeeld goed moet begrijpen welke cultuuromslag Philippe Bodson doorduwde. Hij erfde een mislukte traditie op het vlak van de internationalisering. Tractebel had internationaal zonder veel succes geïnvesteerd in sinaasappelen, diepvriesvis, aluminium. Daardoor werd de grondhouding: laten we blijven bij het bekende en de bestaande business aftappen.”

Waar en waarom?

De Leuvense onderzoekers hanteren een schema met vier vakken en twee assen; de value creation (waardecreatie) staat op de verticale as en de value capturing (waarde-aftapping) op de horizontale as (zie schema). Paul Verdin: “De droom van een monopolistische onderneming is om in de rechter benedenhoek te leven: daar loopt de ruime value capturing als vanzelf. Het doel van een toekomstgerichte onderneming moet uiteraard zijn om in de rechterbovenhoek te geraken. De drijvende krachten om daar te geraken zijn de deregulering, de liberalisering, de technologie en de internationalisering. De druk op de energiebedrijven wordt deze die al langer bestaat – omwille van de vier voorgaande elementen – in de banksector, de verzekeringen, de telecom. De Belgische grote stroomklant mag al wat vrijer kopen, de kleine klant nog niet. Het is aangewezen om meteen de competitive challenge te verhogen zodat de hele onderneming door het veranderingsproces moet.”

Nick Van Heck: “Een bedrijf dat zich te lang ophoudt in vak A steekt de kop in het zand, vertoont gedrag dat ontkent dat er een probleem bestaat. Zo was ook de eerste reflex van Electrabel.” Voor de komst van Philippe Bodson bestond het Electrofund, een machine voor value capturing buiten de grenzen door het aankopen van kleine aandelenpakketten in de Europese elektriciteitsbedrijven. “Een puur financiële en behoudsgezinde operatie,” meent Peter Vercaemst. “Uiteraard hoopt men aanvankelijk dat de liberalisering en het verlies van de gewaarborgde inkomsten niet zo snel zal arriveren als aangekondigd wordt en ondertussen oogst men verder het bekende ( nvdr – en voert men actie tegen de deregulering).” Nick Van Heck: “Philippe Bodson wist dat zijn succes zou ontstaan door het combineren van operationele activiteiten in het buitenland met die van aandeelhouder en partner. Hij is een industrieel.” Paul Verdin: “De financiële logica kan leiden tot een contract-lock-in van de klanten. Bekijk de jongste contracten van de intercommunales, vele Belgische kleine klanten zullen jaren wachten op de voordelen van de Europese liberalisering.”

Wie pro-actief

op de liberalisering inpikt, kan door innovatie zijn opbrengst verhogen ( value creation) en doorschuiven naar vak D, waar een betere mix bestaat van value creation en value capturing dan in vak A. Paul Verdin: “De parallel met de telecombranche is vanzelfsprekend. British Telecom plukt de vruchten van zijn vroege instemming met de liberalisering. Idem dito British Airways bij de luchtvaartderegulering.” Nick Van Heck: “Door de wetten van de mentale zwaartekracht kan je wel opnieuw naar beneden zakken in vak A door een gebrek aan continue vernieuwing.”

Onder Guy de Wouters werd de elektriciteit het ondergeschoven kind van Tractebel. De holding trok op in de elektronica, de telecom, de media, zegt Paul Verdin: “Philippe Bodson was het daarmee niet eens, zijn stelling werd: wij moeten terug naar onze kern en dat is de elektriciteitsproductie en -verkoop. Zijn houding was om de deregulering ernstig te nemen en ervaring te gaan opsteken in concurrentiële omstandigheden. Hij zag in de jaren negentig de geboorte van de zogenaamde independent power producers, de nieuwe spelers als Enron, en schiep zijn eigen independent power producer: het departement Elektriciteit & Gas Internationaal.”

Het zich ingraven in de bekende situatie is fout, want er zit onvoldoende potentiële waarde in door het wegvallen van de gemakkelijke groei, onderlijnt Peter Vercaemst: “Een beleid dat voorrang geeft aan value capturing – de houding van de Belgische stroombedrijven – leidt tot een logische reactie: we fuseren Ebes, Intercom en Unerg. Dat is meteen beslist door Philippe Bodson en het kreeg een vlotte uitvoering. Philippe Bodson werkte simultaan aan twee agenda’s: één voor België en één voor het buitenland met een tegengesteld scenario.”

De hilarische situatie

ontstond dat Manfred Loeb, een oudgediende van Tractebel met veel buitenlandse ervaring, door Philippe Bodson gesommeerd werd en dacht ontslagen te zullen worden: “Niets was minder waar,” zegt Paul Verdin. “Hij kreeg de opdracht om de internationalisering van Tractebel in de energiebranche aan te vatten. De relaties en de contacten van de internationalistische pioniersjaren van Tractebel waren ondertussen weggevallen en Manfred Loeb begon aan de tweede veroveringstocht van het buitenland met het lezen van de Financial Times om opportuniteiten te vinden. Ook als academicus, mijn invalshoek, moet je dergelijke anekdotiek kennen en ernstig nemen. De internationale expansie van Tractebel is geen textbook-case. Ze begon en ze slaagde ook door de toevalligheden en de intuïtie waaraan academische onderzoekers meestal geen aandacht schenken. De gevalstudie Tractebel heeft mijn denken over de redelijkheid en de scheppingsdrang in ondernemingen beïnvloed. Ontwikkelingen waar je 25 jaar later bewonderend naar kijkt, zijn soms op gekke manieren begonnen.”

Het leerproces

De Leuvense Tractebel-waarnemers voegen een belangrijk element toe aan de discussie over de Belgische energiebedrijven. Paul Verdin: “De enorme leercurve die Tractebel op korte tijd heeft doorlopen, wordt slechts geleidelijk op een pro-actieve manier geïntegreerd door Electrabel. De learning opportunities, aangebracht door de ervaring op aartsmoeilijke vrije stroommarkten, zijn voor mij de hoofdreden om te pleiten voor een fusie van Distrigas, Electrabel en Tractebel. Een fusie vergemakkelijkt de verspreiding van de door Tractebel opgedane kennis in het nieuwe concern en zou een krachtige boodschap betekenen. Andere constructies zijn denkbaar. Wat men internationaal geleerd heeft, dient teruggeploegd te worden en te leiden tot een verandering van corporate culture. Zo draait je directiecomité om tot een groep change masters. De geloofwaardigheid van de chief executive officer is daarbij de sleutel. Tractebel zocht naar diversificatie en diversiteit, in plaats van ze te vermijden. De investering in het avontuurlijke Noord-Ierland bij Nigen deed de schakelaar in de hoofden bij Tractebel omslaan. Dit was actie en spanning, plus vernieuwing.” Nick Van Heck: “Als je jarenlang her en der stukken van een puzzel koopt – de puzzel zijnde de wereldmarkt voor energie – dan geraak je opnieuw, weliswaar op een grotere schaal, aan kost- en netwerkvoordelen. De vele puzzelstukken van Tractebel evolueren op den duur naar een integreerbaar internationaal netwerk.”

FRANS CROLS