Een solide bedrijf is belangrijker dan een geweldig product

Sinds Walter Isaacson vorig jaar zijn biografie over Steve Jobs publiceerde, probeerden tal van commentatoren er managementlessen uit te trekken. Omdat hij niet tevreden was met het resultaat, legt Isaacson nu zelf uit wat ondernemers en managers kunnen leren van de in oktober overleden oprichter en CEO van Apple.

Walter Isaacson is de CEO van het non-profitonderzoeksinstituut Aspen Institute. Behalve de biografie van Steve Jobs, schreef hij ook al die van van Henry Kissinger, Benjamin Franklin en Albert Einstein. “Naar mijn mening focussen velen – vooral zij die geen ervaring hebben met ondernemerschap – te sterk op de scherpe kantjes van Steve Jobs’ persoonlijkheid”, zegt Isaacson. “De essentie is volgens mij dat zijn persoonlijkheid een wezenlijk onderdeel was van de manier waarop hij zaken deed. Hij ging te werk alsof de normale regels niet op hem van toepassing waren.”

“Als we echt iets van Steve Jobs willen leren, moeten we volgens mij kijken naar wat hij heeft verwezenlijkt. Toen ik hem vroeg wat zijn allerbelangrijkste creatie was, koos hij niet de iPad of de Macintosh, maar het bedrijf Apple. Een solide bedrijf oprichten was volgens hem veel moeilijker en veel belangrijker dan een geweldig product maken.” Een greep uit Isaacsons inzichten.

Weg met overbodige producten

Toen Jobs in 1997 naar Apple terugkeerde, produceerde het bedrijf een warrige rist computers en randapparatuur, waaronder een dozijn versies van de Macintosh. Een paar weken en vele productbesprekingen later had hij er genoeg van. Hij greep een stift en tekende op een bord een tabel met twee rijen en twee kolommen. Boven de twee kolommen schreef hij ‘Consumer’ en ‘Pro’. Naast de twee rijen ‘Desktop’ en ‘Portable’. Hij droeg de leden van zijn team op te focussen op vier geweldige producten, één voor elk vakje. Alle andere producten moesten worden geschrapt. Door Apple te dwingen te focussen op slechts vier computers, redde hij het bedrijf. “Beslissen wat je niet moet doen, is even belangrijk als beslissen wat je wel moet doen”, zei hij. “Dat geldt voor bedrijven en het geldt ook voor producten.”

Zo weinig mogelijk knoppen

Tijdens het design van de iPod-interface probeerde Jobs op elke vergadering manieren te vinden om alle ballast weg te snoeien. Zo hamerde hij erop dat elk bestand in drie klikken bereikbaar moest zijn. Op een bepaald moment kwam Jobs met de ultieme vereenvoudiging: we schrappen de aan-uitknop. De teamleden waren uit hun lood geslagen, maar beseften al gauw dat ook die knop overbodig was. Het toestel zou ook geleidelijk in diepe slaapstand kunnen gaan wanneer het niet wordt gebruikt en ‘wakker schieten’ wanneer de gebruiker op een willekeurige knop drukt.

Link alles aan elkaar in een netwerk

Jobs wist dat de beste manier om eenvoud te bereiken erin bestond hardware, software en randapparatuur naadloos op elkaar te laten aansluiten. Een Apple-ecosysteem – bijvoorbeeld een iPod verbonden met een Mac met daarop iTunes-software – maakte het mogelijk de toestellen eenvoudiger te houden, de synchronisatie vlotter te laten verlopen en het aantal storingen terug te dringen. Complexere taken – zoals nieuwe speellijsten samenstellen – konden op de computer gebeuren, waardoor de iPod minder functies en knoppen nodig had.

Jobs en Apple namen van a tot z de verantwoordelijkheid voor de gebruikerservaring, iets wat al te weinig bedrijven doen. Zowel Microsoft (in de jaren tachtig) als Google (de voorbije jaren) koos voor een opener benadering: hun besturingssystemen en software kunnen door tal van hardwarefabrikanten worden gebruikt. Dat bleek soms een beter businessmodel, maar Jobs geloofde vurig dat het een recept was voor – in zijn woorden – waardeloze producten. “De mensen hebben het druk”, klonk het. “Ze hebben wel iets beters te doen dan te piekeren over hoe ze hun computers en toestellen tot één geheel kunnen smeden.”

Kannibaliseer uzelf

Kenmerkend voor een innovatief bedrijf is dat het als eerste met nieuwe ideeën komt. Maar dat is niet het enige. Het weet ook een inhaalbeweging te maken wanneer het achterop is geraakt. Dat deed Apple. Toen Jobs de originele iMac bouwde, focuste hij op een toestel dat prima was om foto’s en video’s te beheren. Daarbij verwaarloosde hij het aspect muziek. Pc-bezitters konden al muziek downloaden en uitwisselen, kopiëren en hun eigen cd’s branden. Het cd-station van de iMac kon geen cd’s branden. In plaats van gewoonweg het cd-station van de iMac te upgraden, besloot Steve Jobs een geïntegreerd systeem te ontwerpen dat de muziekindustrie op zijn kop zou zetten. Het resultaat was de combinatie van iTunes, de iTunes Store en de iPod: voortaan konden gebruikers makkelijker muziek aankopen, delen, beheren, opslaan en afspelen dan met om het even welk ander toestel.

De iPod werd een gigantisch succes, maar Jobs gunde zichzelf nauwelijks de tijd om daarvan te genieten: hij maakte zich zorgen over mogelijke bedreigingen. Zo zouden de fabrikanten van mobiele telefoons muziekspelers in hun toestellen kunnen inbouwen. En dus kannibaliseerde hij de verkoop van de iPod door de iPhone te ontwerpen. “Als we onszelf niet kannibaliseren, zal iemand anders het doen”, merkte hij op.

Ontwerp zonder kostprijs

Toen Jobs samen met zijn kleine team aan het begin van de jaren tachtig de Macintosh ontwierp, beklemtoonde hij dat die “waanzinnig fantastisch” moest worden. “Maak je geen zorgen over de prijs, concentreer je op de mogelijkheden van de computer”, bezwoer hij de teamverantwoordelijke. Het toestel dat uiteindelijk uit de bus kwam, kostte te veel en had tot gevolg dat Jobs moest opstappen bij Apple. Maar de Macintosh sloeg een deuk in het universum”, zoals Jobs het zelf verwoordde, omdat het toestel de homecomputerrevolutie versnelde. Uiteindelijk kreeg Jobs de balans in evenwicht: maak gewoon een geweldig product en dan volgt de winst vanzelf.

Spoor mensen aan tot uitzonderlijke prestaties

Jobs stond erom bekend dat hij mensen tot het onmogelijke kon bewegen. Wie Steve Jobs niet kende interpreteerde die karaktertrek als een eufemisme voor intimideren en liegen. Maar de mensen die voor hem werkten, erkenden dat die eigenschap – ook al werden er er soms gek van – hen aanspoorde tot uitzonderlijke prestaties.

Durf product- lanceringen uit te stellen

Op een bepaald moment keek Jobs naar het model van de iPad en voelde hij zich niet 100 procent tevreden. Het zag er niet casual, niet vriendelijk genoeg uit. De gebruiker mocht niet de indruk hebben dat hij het toestel zorgvuldig moest vastnemen. Integendeel, hij moest beseffen dat het geen probleem was het toestel inderhaast mee te grabbelen. Ze besloten dat de onderkant lichtjes moest worden afgerond. Dat betekende dat de ingenieurs de vereiste aansluitingspoorten en toetsen in een dun randje moesten zien te krijgen. Jobs stelde de productlancering uit tot de wijziging aangebracht was.

Vergader zonder agenda

Hoewel Steve Jobs zich in de digitale wereld als een vis in het water voelde – of misschien juist omdat hij wist hoe isolerend die kan werken – geloofde hij sterk in persoonlijke ontmoetingen. “In ons netwerktijdperk zijn we geneigd te denken dat we ideeën kunnen ontwikkelen via e-mail en iChat”, zei hij. “Dat is te gek voor woorden. Creativiteit ontspruit aan spontane ontmoetingen, aan toevallige gesprekken. Je komt iemand tegen, vraagt waar hij of zij zoal mee bezig is, zegt ‘Wow’ en al snel borrelen er allerhande ideeën op.” Jobs riep zijn directieteam wekelijks bij zich om samen ideeën te spuien zonder formele agenda en elke woensdagnamiddag deed hij hetzelfde met zijn marketing- en reclameteam. Diapresentaties waren verboden.

Zowel het totaalbeeld als de details

Steve Jobs had een passie voor zowel het grote als het allerkleinste. Sommige CEO’s blinken uit in globale visie, anderen weten dat zelfs het kleinste detail telt. Jobs combineerde beide. In 2000 bijvoorbeeld kwam hij met de brede visie dat de pc een digitale hub moest worden om alle muziek, video’s, foto’s en content van de gebruiker te beheren. Zo loodste hij Apple de business van de draagbare elektronica in met de iPod en vervolgens de iPad. In 2010 lanceerde hij de volgende strategie – de hub verschoof naar de cloud – en begon Apple een enorme server farm te bouwen zodat gebruikers al hun content konden uploaden en die nadien naadloos konden synchroniseren met andere toestellen. Maar zelfs wanneer hij dergelijke globale visies uiteenzette, kon hij zich druk maken over de vorm en de kleur van de schroefjes in de iMac.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

“Als we onszelf niet kannibaliseren, zal iemand anders het doen”

Steve Jobs

“Steve Jobs ging te werk alsof de normale regels niet op hem van toepassing waren”

Walter Isaacson