EEN REPLIEK

De lonen van topmanagers

In Trends van 28 maart verscheen een merkwaardige Tribune van Marc Buelens, hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick School voor Management, over de lonen van topmanagers. Van iemand die verondersteld wordt de evolutie van het management nauwlettend en objectief te volgen, zou men een weldoordachte en met gegevens onderbouwde benadering mogen verwachten. Jammer genoeg debiteert de auteur alleen wat gemeenplaatsen om de internationale topmanagers, die volgens hem te veel verdienen, aan de schandpaal te nagelen. Was het onderwerp niet zo belangrijk in de huidige evolutie van corporate governance, dan zou men het bewuste artikel met enig onbegrip terzijde leggen. Nu echter vraagt het om een repliek.

1. Het globale remuneratiepakket van directieleden en gedelegeerd bestuurders is niet de enige stimulerende factor voor het leveren van extra prestaties ten bate van de onderneming : er zijn nog andere belangrijke elementen zoals de bedrijfsgebondenheid, de voldoening en de zelfontplooiing die een betrekking biedt. Toch is het salaris de belangrijkste motivatie.

Daaruit afleiden dat “die hoge vergoedingen de managers blind maken voor reële problemen”, is evenwel schrijnend onjuist. Geen enkele manager, die naam waardig, zal zijn verantwoordelijkheden als bedrijfsleider laten overschaduwen door zijn eigen remuneratie. Deze vergoeding staat immers rechtstreeks in verband met de manier waarop hij de uitdagingen aanvat en tot een goed einde brengt. Als een manager niet jaar na jaar succesvol leiding geeft aan het bedrijf waarvoor hij verantwoordelijk is, zal zijn salaris niet meer verantwoord zijn en wordt hij de laan uitgestuurd.

2. In het Barings-schandaal ziet Marc Buelens alleen topmanagers “die na de harde feiten meer geïnteresseerd waren in hun eigen bonus dan in het vergoeden van de slachtoffers.” Dit bewijst dan “dat hoge lonen slechts één effect hebben : honger naar nog hogere vergoedingen.”

Het Barings-schandaal was een zeldzame samenloop van omstandigheden, voornamelijk te wijten aan een onbegrijpelijk gebrek aan controle binnen het bedrijf. Een dergelijk uitzonderlijk incident voorstellen als een schoolvoorbeeld van wat in de managementwereld primeert, is niet ernstig. Op dezelfde manier kan men het voorbeeld aanhalen van de Gentse hoogleraar-toxicoloog die zijn hartsvriendin onderscheiding gaf zonder haar examen af te nemen, en daaruit concluderen dat alle professoren aan de Gentse universiteit dergelijke dingen doen.

3. De auteur is ook van mening dat de hoge lonen aan de top niet in de eerste plaats hard werk, zware verantwoordelijkheid of een doorzichtige markt weerspiegelen, maar wel een ietwat duistere verschuiving op een vreemde machtsbalans. Ik kan hem geruststellen : de concurrentie op het niveau van topmanagers is groot. Wie zijn verantwoordelijkheden niet ten volle opneemt en niet creatief inspeelt op de snel veranderende socio-economische omstandigheden, houdt niet lang stand aan de top van een onderneming.

Er is ook zoiets als leiderschap, het talent om medewerkers te doen geloven in een gemeenschappelijk doel. Wie de gave van positieve autoriteit bezit, kan een groep mensen motiveren om in hechte samenwerking de gezamenlijke bedrijfsobjectieven te bereiken.

4. Hoge lonen ondermijnen het sociaal systeem, aldus Marc Buelens. In de hiërarchie van het management weet en aanvaardt iedereen dat zijn overste meer verdient, omdat die nu eenmaal harder werkt en meer verantwoordelijkheden draagt. Wereldwijd heeft dit totnogtoe niet geleid tot uitgesproken spanningen een paar uiterst linkse groepjes niet te na gesproken.

5. De bewering dat Robert Allen van het Amerikaanse bedrijf AT&T 40.000 mensen ontslaat om zijn eigen aandelenopties op te krikken, is intellectueel oneerlijk. Aan de lezers van dit blad hoef ik niet te vertellen hoe men overheadkosten op een aanvaardbaar niveau moet houden en hoe marktschommelingen en concurrentieverschuivingen soms onpopulaire ingrepen noodzakelijk maken. Heel wat kaderleden die bij Marc Buelens in de Vlerick School zitten, hebben trouwens in Vlaamse bedrijven moeten meewerken aan dergelijke saneringsprogramma’s.

6. Ten slotte is er de publieke opinie, die volgens de auteur vragen begint te stellen bij het salaris van topmanagers. Welnu, het is overduidelijk dat die publieke opinie een stabiel en gezond economisch dynamisme onontbeerlijk vindt voor de creatie van welvaart en welzijn. Slechts een kleine groep wereldvreemden beschouwt bedrijfswinst als iets vies en beweert dat een redelijke beloning van verantwoordelijkheid en creativiteit verspilling zou zijn.

DEBAT.

Het is jammer dat een hoofddocent van de Gentse universiteit en partner van de Vlerick School, die in dit kleine land toch zou moeten gelden als een autoriteit, een unieke kans laat voorbijgaan om de discussie op te tillen tot het niveau van de corporate governance. Deze Angelsaksische dynamiek mobiliseert de bestuurders van een onderneming, alsook de aandeelhouders en het management. Via permanente interactie worden mechanismen opgebouwd die onder meer een controle van het remuneratiepakket waarborgen. Dit boeiende debat is uitermate belangrijk voor de wijze waarop de ondernemingen de volgende eeuw zullen binnentreden ; het kan inspirerend en richtinggevend zijn voor veel Vlaamse ondernemers. De heer Buelens weze ervan overtuigd dat de tendensen meer dan ooit gaan in de richting van een stringente beperking van de managementweddes en de beheersvergoedingen.

Misschien kan de Vlerick School, die het potentieel heeft om zich ooit internationaal te profileren, eens een studie-opdracht wijden aan de vraag hoe wij hier in Vlaanderen bepaalde positieve elementen in de praktijk kunnen brengen. Heel wat Vlaamse bedrijfsleiders, die hun ondernemingen moeten aanpassen aan de socio-economische uitdagingen van morgen, zouden hier alvast baat bij vinden.

PAUL BUYSSE

Paul Buysse is executive director van het Britse concern BTR.