Een personeelsbeleid op maat van iedereen

Diversiteit is een continue zoektocht naar een evenwicht tussen gelijkheid en verscheidenheid. Je moet iedereen gelijk behandelen en toch rekening houden met verschillen. Schoonmaakbedrijf Care laat 30 nationaliteiten, laaggeschoolden, ouderen en vrouwen harmonieus samenwerken.

Op personeelsevenementen serveert het schoonmaakbedrijf Care niet alleen broodjes en koffie, maar ook muntthee en couscous. Zo vindt elk personeelslid zijn gading. Tijdens de ramadan kunnen allochtone werknemers hun uurrooster aanpassen aan de uren waarop ze mogen eten. Maar diversiteit betekent bij het schoonmaakbedrijf met hoofdzetel in Deurne niet alleen 30 verschillende nationaliteiten, het personeelsbestand telt ook veel laaggeschoolden, arbeidsgehandicapten, jongeren en ouderen. Ook op het vlak van werkuren kent het bedrijf een grote verscheidenheid. Sinds vorig jaar heeft Care een erkenning als invoegbedrijf.

“Ons personeelsbestand is een weerspiegeling van de samenleving. Maar ook bij onze klanten is er een grote verscheidenheid, gaande van kleine bedrijven tot multinationals actief in zowel de industrie als de dienstverlening,” zegt Anne Lesandré, personeelsmanager bij Care. Diversiteit is dus geen onbekende voor het schoonmaakbedrijf. “Dat is deels eigen aan de sector. Schoonmaakbedrijven doen nu eenmaal vaak een beroep op laaggeschoolde en allochtone medewerkers. Maar het is ook een bewuste keuze. We zijn erg begaan met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook op sociaal vlak willen we onze verantwoordelijkheid nemen.”

“Het is een cliché, maar diversiteit werkt echt alleen maar als er steun is van het topmanagement,” zegt Maddy Janssens, professor aan de faculteit Economie en Toegepaste Wetenschappen van de KU Leuven. “In de praktijk merk ik wel dat initiatieven om meer diversiteit te creëren, beginnen bij het hrm-departement. Samen met het lijnmanagement en de vakbonden worden dan werkgroepen opgericht. Anderzijds valt op dat diversiteit vaak blijft steken op het niveau van werving en selectie. Soms wordt ook bij het promotiebeleid extra aandacht besteed aan kansengroepen. Maar door zich enkel op werving en selectie en promotie te concentreren, blijven die kansengroepen op een glazen plafond stoten. Een vrouwelijke medewerker, bijvoorbeeld, krijgt de kans tot de top van het bedrijf door te stoten, maar de werkomgeving wordt niet aangepast. Er wordt bijvoorbeeld nog steeds ‘s avonds vergaderd, zodat de combinatie werk en gezin moeilijk is. Of er wordt een extra inspanning gedaan om kansengroepen aan te werven, maar zodra het wat minder gaat in het bedrijf, zijn zij bij de eersten die ontslagen worden. Die vormen van diversiteit zijn wel goed bedoeld, maar raken niet de kern van de zaak. Een degelijk diversiteitsbeleid zoekt een evenwicht tussen gelijkheid en verscheidenheid. Dat is een moeilijke evenwichtsoefening. Iedereen wil gelijk behandeld worden, maar anderzijds verwacht iedereen ook dat er rekening gehouden wordt met zijn eigenheid.”

Professor Janssens is dan ook geen voorstander van een beleid gericht op doelgroepen: “Op die manier accentueer je alleen de verschillen. Het komt eropaan de flexibiliteit af te stemmen op diversiteit. In plaats van een regel specifiek voor allochtonen te maken opdat ze vakantie kunnen nemen voor het offerfeest, kan je die in algemene termen opstellen, zodat een autochtoon met carnaval ook een extra dag vakantie kan nemen.”

Geen doel op zich

Toch is diversiteit geen hoofddoelstelling van het schoonmaakbedrijf. “Het is het resultaat van een continu streven naar een zo groot mogelijke betrokkenheid van de medewerkers,” preciseert Marco Apers, algemeen directeur van Care. “We geloven dat we via tevreden en gemotiveerde medewerkers ons kunnen onderscheiden van onze concurrenten. Pas als onze medewerkers zich echt prettig voelen, zijn ze ook gemotiveerd om dat beetje extra te geven dat het verschil maakt tussen blinken en uitblinken. Een logisch gevolg daarvan is bewuster omgaan met diversiteit. Dat kan vaak via eenvoudige dingen. Onze allochtone werknemers, bijvoorbeeld, willen tijdens de zomervakantie vier of vijf weken vakantie om familie en vrienden in het buitenland te bezoeken. Maar om de goede werking van het bedrijf niet in het gedrang te brengen, is de vakantieperiode tijdens de zomer beperkt tot drie weken. Dat wekt soms wrevel bij het personeel. Om daaraan tegemoet te komen, kunnen medewerkers sinds deze zomer vakantiedagen opsparen om volgend jaar langer dan drie weken op vakantie te gaan. We vragen enkel dat ze op voorhand verwittigen. Iedereen kan van die nieuwe vakantieregeling gebruik maken, maar ze is ontstaan uit een behoefte die vooral bij onze allochtone werknemers bestond.”

“De initiatieven om de medewerkers uit diverse kansengroepen te ondersteunen, zijn er niet op gericht verscheidenheid te creëren of voor elke groep aparte regels op te stellen,” aldus Apers. “De doelstellingen zijn voor iedereen dezelfde. Uiteindelijk verwachten we van onze poetsers dat ze goed presteren. Maar in onze aanpak om een bepaald resultaat te behalen, houden we rekening met deze verscheidenheid. Zo bekeken, kent diversiteit geen grenzen.”

Lesandré schetst de inspanningen: “De teamleiders zijn verantwoordelijk voor een groep schoonmakers in een specifieke regio en maken afspraken met de kanten. Zij krijgen een tweedaagse opleiding interculturele communi- catie. Zo krijgen ze meer inzicht in de culturele achter- gronden van allochtone medewerkers en leren ze hoe je dezelfde doelstelling bij zo’n werknemer kan bereiken door een andere aanpak. Tijdens opleidingen voor schoonmakers houden we ook rekening met de kennis van het Nederlands. Als cursisten de Nederlandse taal onvoldoende kennen, gebruiken we overwegend beeldmateriaal. Eventuele examens kunnen ze mondeling afleggen. Allochtonen met doorgroeimogelijkheden kunnen een cursus Nederlands volgen. Medewerkers die via het invoegtraject binnenkomen, krijgen langdurig individuele begeleiding. We zorgen voor individuele coaching bij specifieke trajecten. Sinds kort hebben we ook een maatschappelijk assistent waar medewerkers met privéproblemen terechtkunnen.”

“Ons uitgangspunt: als een medewerker zich betrokken voelt, wil hij zich ook extra inzetten. Alle initiatieven die de diversiteit ondersteunen, volgen hieruit voort. Zo hebben we nog nooit gedacht: laat ons iets doen rond de genderproblematiek. Maar dat thema komt automatisch bovendrijven als we maatregelen nemen om onze teamleiders minder buiten de kantoor-uren te belasten,” vult Apers aan.

‘Beste werkgever’

“Om te weten of we qua betrokkenheid op de juiste weg zitten, vragen we onze medewerkers elk jaar waarover ze tevreden zijn en waarover niet, en wat we daaraan kunnen doen. De voorbije vier jaar is de tevredenheidsscore telkens gestegen,” zegt Lesandré. Toch vreest Apers dat de volgende tevredenheidsmeting een lagere score zal opleveren, omdat het berekenen van de lonen sinds kort volledig geautomatiseerd werd. “Nu kampen we nog met enkele kinderziektes, zoals een toeslag die verkeerd berekend wordt. Maar op langere termijn moet dit leiden tot een hogere tevredenheid, want tot een stiptere betaling.”

De trofee Beste Werkgever van België dient als leidraad om de betrokkenheid te verhogen. “De voorbije twee jaar hebben we ook echt deelgenomen aan de wedstrijd en het resultaat was schitterend. De eerste keer eindigden we zevende en vorig jaar zesde. Dat is sneller dan onze initiële ambitie, waarbij we ons vijf jaar gaven om binnen de eerste tien te eindigen. Een bewijs dat we op de goede weg zitten,” meent Apers. De algemeen directeur weet echter nog niet of hij ook volgend jaar zal meestrijden om de trofee van beste werkgever. “Zo’n wedstrijd mag immers geen doel op zich worden. Aanvankelijk hebben we de wedstrijd gebruikt als vehikel om de betrokkenheid van het personeel te verhogen. En dat is nog altijd ons belangrijkste streefdoel. Het label beste werkgever doet weliswaar wonderen voor het bedrijfsimago en onze naamsbekendheid. Het aantal kandidaten, zowel arbeiders als bedienden, dat solliciteerde, steeg enorm. Maar het imago van goede werkgever kan ook verkeerde en te hoge verwachtingen scheppen bij kandidaten. We zijn nog steeds een schoonmaakbedrijf waar, net zoals bij onze concurrenten, hard gewerkt moet worden,” beklemtoont Apers.

Positieve discriminatie

Zowel Apers als Lesandré zijn geen voorstander van positieve discriminatie. “Van iedereen wordt hetzelfde resultaat verwacht. Allochtonen of invoegmedewerkers krijgen wel extra begeleiding als dat nodig is, maar geen voorkeursbehandeling. Daarmee bewijs je die medewerkers geen dienst. Het wekt enkel wrevel op bij de andere medewerkers. Wat nefast is voor de motivatie en betrokkenheid,” weet Lesandré.

Ook in de verplichting om een bepaald percentage kansengroepen aan te werven, zien beide geen graten. “Als iedereen daartoe verplicht wordt, beïnvloedt dat de concurrentieverhoudingen niet. Het helpt bovendien misschien om de tewerkstellingsgraad te verhogen. Maar als een diversiteitsbeleid niet vanuit het hart komt, is het gedoemd om te mislukken. Overigens is de kans groot dat die kansengroepen in allerlei nepjobs terechtkomen, waar ze ook niet echt beter van zullen worden. Zo stigmatiseer je ze nog meer in plaats van ze te motiveren en te betrekken,” zegt Apers.

Janssens nuanceert: “In landen waar quota gehanteerd worden, zoals Frankrijk of de Verenigde Staten, blijkt die aanpak vaak een eerste stap naar diversiteit. Maar het leidt zelden tot een snelle cultuurverandering. Bedrijven bekijken quota als een van de vele regels waaraan ze moeten voldoen. Het is dus meer een juridische kwestie. Anderzijds kunnen quota wel een doorbraak forceren. Diversiteit mag geen vrijblijvend onderwerp zijn. Maar misschien zijn andere middelen, zoals samenwerking met universiteiten of werkgeversorganisaties, efficiënter dan het opleggen van quota.”

Toch geeft Apers toe dat allochtone sollicitanten soms een voetje voor krijgen. “Een allochtoon die solliciteert voor een bediendefunctie nodigen we altijd uit voor een sollicitatiegesprek. Dat is niet zozeer positieve discriminatie, maar het geven van een lichte voorsprong. Maar alvorens we hem aanwerven, zal hij moeten bewijzen dat hij over de nodige vaardigheden en competenties beschikt. Als een allochtoon over voldoende potentieel beschikt om de job goed uit te voeren, maar onvoldoende Nederlands kent, krijgt hij de kans extra taallessen te volgen. We verwachten dan wel dat hij op het einde van het traject de verwachte resultaten behaalt. Maar dat geldt voor elke nieuwe werknemer,” zegt Apers. “De grootste uitdaging op het vlak van diversiteit is geduld hebben. De werkgever moet niet alleen willen investeren in de ontwikkeling van medewerkers, hij moet ook bereid zijn de return van die investering af te wachten,” besluit Lesandré.