“Een goede raad van bestuur betaalt zichzelf terug”

“Soms krijg je het idee dat allerlei mooie volzinnen in het luchtledige gegooid worden, maar dat er helemaal niks gebeurt. Daar gaan ondernemingen aan ten onder. Niet aan de crisis.”Anton van Rossum, de vroegere baas van Fortis, is bestuurder van bedrijven in vijf landen. “Ik heb ook een paar keer nee gezegd.Ik wil alleen zitting hebben als er open en reëel wordt gediscussieerd.”

Oud-Fortis-baas Anton van Rossum (64) liet zich niet gemakkelijk overhalen tot een interview. Zijn reactie op ons eerste verzoek was: “Dank voor uw vriendelijk verzoek dat ik zeer op prijs heb gesteld. Omdat ik tot op heden, ondanks vele uitnodigingen, geen enkel commentaar heb gegeven in de pers of andere media over Fortis, wil ik deze gedragslijn ook nu blijven volgen. Ik besef dat u mij over andere zaken wilt interviewen, maar u zult mij toch ook over de recente gebeurtenissen bij Fortis vragen willen stellen.”

De kiem lijkt gelegd voor een gespannen gesprek met een moeilijke mens. Maar als we van Rossum ontmoeten, is hij de vriendelijkheid zelve. Bijna twee uur vertelt hij over het besturen van bedrijven, de financiële crisis en het bankmodel van de toekomst. Alleen op zijn periode bij Fortis wil hij niet terugblikken.

Van Rossum mag dan al een geboren Nederlander zijn, bijna 30 jaar wonen en werken in België lieten hun stempel na. Als hij over België of de Belgen spreekt, gebruikt hij ‘we’. Maar hij is meer dan een Nederbelg. Hij is gehuwd met een Française, zijn drie kinderen wonen in Genève, Lausanne en Parijs. En hij is bestuurder bij bedrijven uit vijf landen.

“Ik ben heel vaak op stap. Ik moet op een resem vergaderingen aanwezig zijn en er zijn veel informele bijeenkomsten tijdens diners. Je zou mijn huidige bestaan als bestuurder redelijk intensief kunnen noemen. Bovendien leidt mijn liefde voor klassieke muziek me naar concerten, opera’s en festivals in heel Europa.”

Van Rossum was lange tijd consultant bij McKinsey, waar hij uitgroeide tot een van de specialisten van de financiële sector. Maar het hoogtepunt van zijn carrière viel tussen 2000 en eind 2004, toen hij directievoorzitter van Fortis was.

U voert nu eigenlijk het leven van een internationale, onafhankelijke bestuurder, met mandaten bij Crédit Suisse, Münchener Re, Solvay, Vopak, Rodamco Europa, de Erasmus Universiteit Rotterdam, enzovoort. Wat is daar zo leuk aan?

ANTON VAN ROSSUM. “Het bestuur van ondernemingen en instellingen heeft mij altijd geboeid. Denk aan mijn werk bij McKinsey. Maar het wordt pas echt interessant als je het in een internationale context kunt doen. Daarnaast heb ik een evenwichtige mix tussen financiële instellingen en industriële ondernemingen gezocht.”

U heeft zitting in bestuursraden in Zwitserland, Duitsland, Frankrijk, Nederland en België. Zijn er grote bestuursverschillen tussen die landen?

VAN ROSSUM. “Juridisch wel. In sommige landen, zoals in België, draagt de raad van bestuur juridisch de eindverantwoordelijkheid voor de onderneming. Het bestuur delegeert de dagelijkse leiding aan het management dat het bedrijf runt, voorstellen formuleert. Maar uiteindelijk is het de raad van bestuur die beslist. Niet zo in Nederland of in Duitsland. Daar ligt de juridische verantwoordelijkheid bij het directiecomité en niet bij de raad van commissarissen of de raad van toezicht. In Frankrijk is het net zoals in België, en Zwitserland zit er ergens tussenin. En in Duitsland heb je dan nog de Mitbestimmung. Daar zit je met twintig mensen in een Aufsichtsrat, waarvan tien vertegenwoordigers van de arbeiders en bedienden. Dat is een heel andere omgeving dan een bijeenkomst van bijvoorbeeld de raad van commissarissen in Nederland.”

Dan krijg je waarschijnlijk ook een heel ander debat?

VAN ROSSUM. “Het gaat er op een heel andere manier aan toe, maar verbazingwekkend genoeg krijg je toch een interessante discussie. En eerlijk gezegd, altijd en overal wordt geprobeerd op het einde van de dag toch weer tot een consensus te komen. Ik heb het niet vaak meegemaakt dat een board over iets moet stemmen, in de zin van handjes opsteken. Dat betekent eigenlijk dat het niet goed gelopen is.

“Ik heb geen voorkeur voor een bepaald bestuursmodel. Maar het systeem in België vind ik niet zo slecht. Essentieel is dat er voldoende evenwicht is tussen management en bestuur, en dat er een échte discussie gevoerd wordt.”

Zijn uw bestuursmandaten een voltijdse bezigheid?

VAN ROSSUM. “Elk mandaat op zich niet. Maar alles bij elkaar? Moeilijk te zeggen. Soms zit de week volledig vol en soms heb ik nog een beetje tijd om rustig andere dingen te doen. Gemiddeld besteed ik er twee derde van mijn tijd aan, kun je zeggen. Meer mandaten wil ik niet aannemen, want dan kun je het niet goed doen.”

U hebt zitting bij een aantal topbedrijven. Hoe komen die bij u terecht?

VAN ROSSUM. “Dat hebben ze mij nooit gezegd, maar ik denk dat ik als bestuurder gevraagd word omdat ik zowel consultant als CEO geweest ben. De combinatie is een goede basis.”

Wat is het grote verschil tussen een leven als CEO en dat van een bestuurder?

VAN ROSSUM. “Als CEO is er een continue betrokkenheid bij één bedrijf. Er zijn een heleboel dagelijkse besognes waar een CEO mee geconfronteerd wordt en dat veroorzaakt een continue stress.

“Als bestuurder kun je wat meer afstand nemen. Je bent meer bezig met de essentie: wat is de strategie? Kan het management het aan? Zijn ze zich niet aan het overeten? Kan dat blijven duren? Nemen ze niet te veel risico? Kortom, het is meer reflecterend werk. De Britten noemen dat check and balance. Dat vind ik een heel aardige uitdrukking. Dat ‘balanceren’ is belangrijk, in de zin van ‘er nog eens goed over praten’ en je afvragen waarmee je bezig bent.”

De jongste maanden sneuvelen er veel CEO’s, vooral in de financiële sector. Is dat terecht?

VAN ROSSUM. “Ach, elke CEO maakt hoogte- en dieptepunten mee. Dat is eigen aan economische cycli. Maar deze crisis is natuurlijk buitengewoon. Na het fantastische jaar 2007 was er het gigaslechte jaar 2008. Daardoor sneuvelen CEO’s gemakkelijker – maar dat is niet onterecht. Dat mag gebeuren. Ik vind het prima als CEO’s relatief vaak, zeg maar om de zes tot zeven jaar, vervangen worden.”

Zit het probleem dan altijd bij de CEO?

VAN ROSSUM. “Neen, natuurlijk niet, maar hij draagt wel de eindverantwoordelijkheid. In mijn ogen staat of valt alles met de manier waarop de bestuursvoorzitter en de CEO samenwerken. Dat wederzijds respect is determinerend voor het functioneren van een effectief corporategovernancesysteem.

“Kijk, iedereen spreekt nu over de crisis, maar ondernemingen gaan niet kopje onder als gevolg van de crisis. Ondernemingen gaan ten onder aan problemen met hun governance: omdat management en/of bestuur het niet goed doen. Een crisis kan bepaalde zaken verergeren of versnellen, maar aan de basis liggen toch altijd beleidsfouten. Het volstaat dat je een slecht management hebt of een slechte raad van bestuur, of dat de interactie tussen beide niet goed zit en je hebt een probleem. De crisis maakt duidelijk of het spel tussen bestuur en management werkt of niet. Je ziet het kraken en hoort het barsten als het niet goed gaat. Ik geloof echt dat een goede raad van bestuur zichzelf terugbetaalt, in positieve of negatieve zin.”

Kunt u dat concreet maken?

VAN ROSSUM. “Ik vind het altijd lastig om over individuele ondernemingen te praten, maar neem nu UBS. Daar ben ik niet bij betrokken. In de board van UBS zat maar één bankier, de voorzitter. Alle andere bestuurders hadden geen bancaire achtergrond – wel allemaal heel verstandige mensen. Met een andere raad van bestuur en een ander management had UBS eerder kunnen bijsturen.”

UBS was een van de eerste slachtoffers van de kredietcrisis en iedereen was heel verbaasd, zo’n solide Zwitsers huis, dat kan toch niet?

VAN ROSSUM. “In de Zwitserse kranten stonden hele interessante artikels over UBS, gevestigd in dezelfde straat, en hetzelfde soort bank als Crédit Suisse (waar van Rossum bestuurder is, nvdr). Waarom is de ene beter door de crisis gekomen dan de andere?”

Een betere board, zegt u, en een beter management?

VAN ROSSUM. “Een beter management zeker. En een raad van bestuur die wat meer bovenop de business zit. Ik vel geen enkel oordeel over individuen. Maar belangrijk is: hoe loopt zo’n dialoog tussen management en bestuur? Is het een reële discussie? Soms krijg je het idee dat er allerlei mooie volzinnen in het luchtledige worden gegooid, maar dat er helemaal niks gebeurt. Ofwel praat men echt. Dat is erg van mensen afhankelijk. Ik heb een paar keer ‘nee’ gezegd tegen een voorstel om bestuurder te worden nadat ik met een aantal leden van de raad van bestuur had gepraat. Ik vroeg me telkens af: gaan die jongens ook wat doen? Zo niet, waarom zou ik daar dan gaan zitten?”

Welke fouten hebben de banken gemaakt in de kredietcrisis?

VAN ROSSUM. “Ik zie drie globale oorzaken. Eén: de banken hebben te veel risico’s genomen. Ter verdediging zeg ik dat risicomanagement in de periode 2005-2007 geen discussiepunt was, want het waren topjaren voor het bankwezen. Ten tweede werkten ze te veel met geleend geld, leverage. Er kon altijd nog wel wat bijgeleend worden, ook tussen banken onderling. En drie: het toezicht heeft gefaald. En dan heb ik het in het bijzonder over het interne toezicht. Dat krijg je als een raad van bestuur onvoldoende bij de les is en onvoldoende toeziet op wat het management doet. Je ziet in bankenland heel nadrukkelijk het verschil tussen de paar banken met een goed management en een goed bestuur, en de vele banken met een middelmatig of slecht management en dito bestuur.”

Is het voor een raad van bestuur nietuiterst moeilijk om toe te zien op complexe producten als subprimes en CDO’s?

VAN ROSSUM. “Nou, daarvoor zit je er toch? Het is aan de raad van bestuur om te kijken wat er achter de zogenaamde zekerheden schuilgaat. Ik vond het persoonlijk heel leuk om als bestuurslid aan zo’n bankier te vragen: kun je me eens uitleggen hoe zo’n product in elkaar zit en waar nu eigenlijk het risico zit? Toen bleek al snel dat er verscheidene leden van het management niet begrepen waar het risico zat. Dan moet je als bestuur ingrijpen.”

Dat is bij de meeste banken niet gebeurd.

VAN ROSSUM. “Omdat zonder enige twijfel het kortetermijnbonusidee zodanig was doorgeslagen dat ze maar al te graag extra risico’s wilden nemen. Dat is belabberd en het leidt tot excessen. In die zin hebben bankiers reden om zich te schamen. De bonussen zijn misschien niet dé oorzaak van de crisis, maar ze hebben de zaken wel in de verkeerde richting geduwd.”

Moet er dan niets gedaan worden aan die bonussen?

VAN ROSSUM. “Ik zag onlangs een Nederlandse tv-reportage over bankiers, voetballers en zelfs over tv-journalisten die riant betaald worden. We zijn in veel domeinen doorgeschoten, maar in sommige domeinen hebben we daar blijkbaar geen last van. Over de sommen die aan voetbal- of mediasterren betaald worden, is er geen discussie – wel over de bedragen die bankiers innen. Ik ben de eerste om toe te geven dat er excessen geweest zijn in de financiële sector, maar in België bijvoorbeeld zijn we over het algemeen verstandig gebleven. Ik zou echt niet weten welke bankier of bedrijfsleider je in België kunt beschuldigen van overdreven loonvoorwaarden. Daarom vind ik dat er een algemeen debat over de lonen moet komen en niet alleen een discussie toegespitst op de financiële of de economische sector.”

Maar begrijpt u dat de maatschappij bepaalde excessen niet langer aanvaardt?

VAN ROSSUM. “Ik heb geen probleem met een goede discussie over de lonen. Dat is in mijn ogen een maatschappelijk terechte discussie. Vroeger verdiende de baas 50 keer zo veel als een goede arbeider, nu hebben we het al over een veelvoud. Dan kun je je afvragen: waarom is die spanning tussen het hoogste en het laagste loon zo groot? Veel mensen uit het bedrijfsleven voeren die discussie liever niet. Precies omdat ze geen sluitende verklaring kunnen geven voor die loonspanning.”

Er dreigen in België wetten te komen die de lonen en de opzegvergoedingen van CEO’s begrenzen. Is dat een goede zaak?

VAN ROSSUM. “Je kunt op drie niveaus iets doen aan de lonen. De overheid lijkt mij het minst geschikte niveau. In communistisch Rusland heeft het ook niet gewerkt. Een tweede niveau zijn de corporategovernancecodes, al die boekjes die vol staan met wat je private wetten zou kunnen noemen, allemaal dingen die je moet doen en waar je moet aan denken, en als je het niet doet, moet je het uitleggen. Prima, maar wat stel je vast? Dat diegene die er het meeste tamtam van maakt in zijn eigen bedrijf vaak niet in orde is met de toepassing van de codes. Bovendien heeft elk land zijn eigen code, er is niet eens een Europese code, en er zijn al zo veel regeltjes.

“Het beste niveau om de lonen te temperen is de raad van bestuur. Die moet samen met het remuneratiecomité zijn rol kunnen spelen.”

Alweer de raad van bestuur. Vertelt u maar eens hoe zo’n fantastische raad van bestuur eruit ziet?

VAN ROSSUM. “Er moet een dynamiek zijn tussen mensen die open willen en kunnen discussiëren. In die zin is de samenstelling van je raad van bestuur belangrijk, maar dat heeft niets met diversiteit of zo te maken.

“U weet dat ik de raad van toezicht van de Erasmus Universiteit Rotterdam voorzit. Wel, onlangs kregen wij uitgebreid lof toegezwaaid van de minister omdat onze raad een goed voorbeeld van diversiteit was, twee van de vijf raadsleden zijn dames. Ik heb de minister bedankt en eraan toegevoegd dat ik het niet helemaal met hem eens was. Twee of drie dames, daar gaat het niet om. Waar het om gaat, is dat binnenkort 20 procent van de studenten van allochtone afkomst zijn. Dan vind ik dat er iemand van allochtone afkomst in de raad van toezicht moet zitten. Maar precies die achtergrond missen we.

“Moet een bestuurder een groot ego hebben? Die zijn er wel vaak, maar of het ook nodig is? Fundamenteler is dat bestuurders zich onafhankelijk opstellen en gedragen.

“Ook ervaring is een heel belangrijk criterium. Om het even heel precies te stellen, als je in de raad van bestuur van een bank zit, moet je toch weten hoe een bank werkt en hoe de balans van een financiële instelling in elkaar zit. Je kunt als bestuurder niet louter met leuke principes bezig zijn, je moet het ding echt wel begrijpen.”

Wat is uw indruk over het Belgische bedrijfsleven?

VAN ROSSUM. “We moeten zeker geen minderwaardigheidscomplex hebben. België heeft prachtige bedrijven en uitstekende managers. We zijn geen zielenpoten, verre van. Eigenlijk zijn we verstandig bezig. We zijn misschien niet zo groot als de anderen, maar we zijn wel Europees actief. Dat er af en toe bedrijven in een groter Europees geheel terechtkomen, is daarvan een logisch gevolg. Maar dat gebeurt aan de twee kanten. Soms zijn Belgische bedrijven de actieve speler in een consolidatie, kijk naar de biersector.

“Ik vind, met alle respect, verankering een ouderwets concept dat voorbijgaat aan de economische realiteit. Vroeger dacht ik ook dat je er alles moest aan doen om het huis stevig te verankeren. Maar dat kun je vandaag niet meer waarmaken. Uitstekende resultaten zijn de beste verzekering voor een stabiel aandeelhoudersschap.”

Dat een aantal Franse groepen onze energiemarkt domineert, daar moeten we dus niet zwaar aan tillen?

VAN ROSSUM. “Dat is een gevolg van de globalisering en de europeanisering van de markten. Omgekeerd had ook gekund. In de biersector ligt het beslissingscentrum nu toch in België? Misschien vinden ze dat in de VS ook niet zo leuk. AB Inbev is een wereldbedrijf, wat bewijst dat we vanuit België in staat zijn om internationaal te opereren. En soms doen we dat te weinig. Daarmee ben ik het eens.”

Maar wat als Belgen door de Franse dominantie meer betalen voor hun elektriciteit?

VAN ROSSUM. “Dat is iets anders. Er moet natuurlijk wel een vrije markt zijn. En dat betekent dat Europa een grotere rol moet spelen. Het verbaast mij dat we dat nog altijd niet met zijn allen vinden. Maar de geesten evolueren. Politiek zie je dat landen als Frankrijk en Duitsland toch meer de richting van Europa uitgaan. Het klopt dat het allemaal veel beter kan en dat er in bepaalde landen nog vrij na-tionalistisch gedacht wordt. Maar die landen zullen zichzelf tegenkomen. Je kunt er immers niet om heen dat twee derde van de wetgeving in het Europese parlement gemaakt wordt.”

Voor veel burgers blijft Europa een ver-van-mijn-bedverhaal. Kan daar iets aan gedaan worden?

VAN ROSSUM. “De EU is er gekomen na twee wereldoorlogen. Het was essentieel om samen te werken in plaats van op elkaar te schieten. Nu de dreiging van een wereldoorlog achter de rug is, komt het erop aan een nieuwe doelstelling voor Europa te creëren. De bestaansreden van de EU moet zijn om de relatieve positie van Europa in de wereld te versterken tegenover Azië en Amerika, en ervoor te zorgen dat Europa niet eindigt als de zwakke man van de wereld. Dat is een andere insteek voor Europa en dat vereist een andere aansturing. Daarom zijn de plannen voor een permanente voorzitter en een Europese president helemaal zo gek niet.”

Door Patrick Claerhout en Celine De Coster Fotografie Jelle Vermeersch

“Ik vind ‘verankering’ een ouderwets concept dat voorbijgaat aan de economische realiteit”