Bayer heeft onlangs zijn kunststoffendivisie MaterialScience afgesplitst, herdoopt in Covestro, en naar de beurs gebracht. CEO Patrick Thomas doet in een exclusief gesprek het verhaal over een wereldmarktleider waarin de vestiging in Antwerpen een prominente rol speelt.
Je bent nooit meer dan vijf meter verwijderd van een van onze producten”, zegt Patrick Thomas in zijn ruime kantoor in het gigantische chemiepark van Bayer in Leverkusen. Thomas, een minzame Brit met een groot gevoel voor humor en zelfrelativering, lijkt tijdens onze ontmoeting wel een kind in een snoepwinkel. In zijn kantoor wemelt het dan ook van de producten waarin materialen van Covestro zijn verwerkt, zoals koffers, een stoel, een voetbal, rolschaatsen en 3D-geprinte loopschoenen. Nog voor we goed en wel zitten, valt zijn oog op een excentriek gekleurde iPad-cover. “Dit is in koddig polyurethaan. Probeer maar eens, het moet aanvoelen als babyhuid”, zegt Thomas, vooraleer te pronken met synthetisch leer dat de look van slangenvel krijgt als het opgespannen wordt. “Iedere dag brengen ze me hier nieuwe dingen waaraan we werken”, zegt de 58-jarige ingenieur. Geen wonder, want Covestro omvat ruim 4500 producten en materialen voor een groot assortiment sectoren zoals automotive, elektronica, bouw, sport en speelgoed.
Toch werd dit kunststoffenimperium, en zeker sinds de benoeming eind 2010 van de Nederlander Marijn Dekkers tot CEO van Bayer, steeds meer het vijfde wiel aan de wagen van het Duitse concern. Bayer is vooral onder Dekkers steeds nadrukkelijker op farma en gewasbescherming gaan mikken, wat uiteindelijk heeft geleid tot de afsplitsing van Bayer MaterialScience via een beursgang. Plots verslechterende marktomstandigheden dreigden even roet in het eten te gooien, maar sinds 6 oktober wordt het aandeel Covestro verhandeld — en duidelijk begeerd — en kan Thomas uitkijken naar zijn lang uitgestelde vakantie. In Trends doet Thomas, die met een Belgische is getrouwd en in Sint-Genesius-Rode woont, het verhaal van de start en de toekomst van de marktleider in polyurethaan, polycarbonaat, coatings en kleefstoffen.
Waarom moest Bayer zijn kunststoffentak MaterialScience afsplitsen?
PATRICK THOMAS. “Ieder jaar bekijken we met het Bayer-management wat de markten doen, kijken we naar de strategie voor alle activiteiten en wat die nodig hebben voor onderzoek en voor investeringen. Het is als een spelletje sudoku waarin je alle cijfers invult. Het werd heel duidelijk dat het optelsommetje niet meer klopte. En dan moet je knopen doorhakken. Voor HealthCare gingen de uitgaven spectaculair omhoog door de rijke pijplijn van nieuwe producten. Het kost per medicijn miljarden om de ontwikkeling af te ronden en het te lanceren. Ook in CropScience, de divisie gewasbescherming, gingen de investeringen omhoog, en MaterialScience groeide succesvol. We hadden de voorbije tien jaar zelfs 7 miljard euro geïnvesteerd. Bayer werd dus het slachtoffer van zijn succes, met drie takken die het goed deden. Maar het slechtste wat we konden doen, was een van de takken uithongeren om de andere twee te voeden. Dan moet je zo’n tak verwijderen en het was duidelijk dat HealthCare en CropScience de voornaamste focus waren voor de toekomst van Bayer.”
Was het lastig om te weten dat u het ongewenste kind in het Bayer-gezin was?
THOMAS. “We zijn eerder de tiener die opgroeit en klaar is om het ouderlijk huis te verlaten. We waren niet ongewenst, omdat de business nog steeds groeide. We zaten voor een goede reden in de portefeuille van Bayer. We bedienden Bayer met cash voor de ontwikkeling van farma. We genereerden het voorbije decennium bijna 3,4 miljard euro cash voor de groep, en dat terwijl we 7 miljard investeerden, deels in China. We hebben net het derde kwartaal afgesloten met een van de hoogste cashflows in onze geschiedenis. Dit is dus een heel goede timing voor een beursgang.”
Versnelde de komst van Marijn Dekkers de beslissing?
THOMAS. “Ik werk acht jaar bij Bayer, en ieder jaar stelden we ons die vraag, ook al onder Dekkers’ voorganger Werner Wenning. Maar Marijn had dit al lang in gedachten. Ik had verwacht dat het eerder zou gebeuren. Maar bij een CEO-wissel worden de zaken vaak vertraagd omdat de nieuwkomer zicht moet krijgen op wat goed is voor het bedrijf.”
U moest wel de prijs en het op te halen bedrag verlagen. Had u niet beter gewacht?
THOMAS. “We stonden klaar en dan kan je er het beste meteen voor gaan. Als het dan misloopt, heb je nog een tweede kans in de lente. Vergeet niet dat onze sectorgenoot Evonik drie pogingen nodig had. De markt zei ‘we willen investeren, maar niet tegen die prijs’. Volkswagen had net aangekondigd, nota bene op de eerste dag van onze roadshow, dat ze een probleempje hadden met hun wagens (glimlacht). Huntsman, een grote concurrent, gaf een winstwaarschuwing, en dan was er slecht economisch nieuws uit China en verzwakten alle beurzen.”
Het aandeel floreert. Hebt u geen spijt dat u de prijs hebt verlaagd?
THOMAS. “Neen. We reduceerden inderdaad het aanbod van 2,5 naar 1,5 miljard euro. Maar het ging Bayer niet in de eerste plaats om het geld, maar eerder om het strategische belang van de verkoop. Als beleggers zien dat de startknop is ingedrukt en MaterialScience uit Bayer verdwijnt, weten ze dat de richting waarin Bayer zal evolueren, vastligt. Er is geen weg terug. Dat verschil van een miljard wint Bayer gemakkelijk terug. Bayer heeft nog steeds 69 procent van Covestro, en onze aandelenkoers is sinds de lancering al met ruim een derde gestegen.”
Zal Bayer nu snel zijn belang afbouwen?
THOMAS. “Wellicht. Nu worden wij nog geconsolideerd in de groepsresultaten. Maar de farmaceutische analisten die Bayer volgen, voorspellen dat we in 2017 niet langer geconsolideerd worden. Wat zou betekenen dat het belang eind 2017 onder de 30 procent zal zakken.”
Bayer heeft tien jaar geleden het gros van de klassieke chemieactiviteiten afgesplitst in Lanxess. Heeft die ervaring u geholpen?
THOMAS. “Ja. We hebben er onder meer uit geleerd waarom het belangrijk is goede vrienden te blijven. Er moet nog over heel veel zaken worden onderhandeld, maar we zijn nog steeds goede buren. Toen we hier ons grote feest voor de start van Covestro in het chemiepark hadden, hebben we Marijn uitgenodigd. Welke andere buur zou je toelaten in zijn tuin een rockconcert te organiseren? (lacht)”
Die scheiding van Lanxess was te brutaal?
THOMAS. “Ik weet alleen dat er enig antagonisme was. Maar het is een ander verhaal. Toen werden heel wat activiteiten samengevoegd die nog nooit met elkaar hadden gesproken. Dan moest er op heftige wijze een nieuwe identiteit worden gecreëerd om iedereen samen te brengen. Nu is het eerder een evolutie. Deze tiener is opgegroeid tot een business van 12 miljard euro en een marktleider in speciale polymeren, en moet het alleen verder rooien.”
Misschien dat u ook een lesje in bescheidenheid hebt geleerd van Lanxess. Dat ging na een sterke groei ook door moeilijke jaren.
THOMAS. “Als je actief bent in plastics, of chemie in het algemeen, moet je gewoon geraken aan het cyclische karakter ervan. Ik zit 37 jaar in chemie en polymeren en heb genoeg cycli gezien om te weten dat de zaken onvermijdelijk op en neer gaan. Dus kan je maar beter bescheiden blijven. Nu zijn beleggers blij dat ze 25 procent winst hebben op hun aandelen, en zijn onze mensen blij dat we zo’n sterk derde kwartaal hadden. Dat iedereen gelukkig is, is voor mij een zeer ongewone situatie (lacht). Maar we mogen niet zelfgenoegzaam worden, want het is een kwestie van tijd voor we een volgende recessie krijgen die een grote impact op ons zal hebben.
“Al gaat niet onze hele portfolio de hele tijd op en neer. Iedereen focust altijd maar opnieuw op polycarbonaat en op MDI en TDI, twee hoofdingrediënten voor polyurethaan, allemaal activiteiten die heel volatiel zijn. Maar er is ook een erg veerkrachtig stuk, namelijk onze afdeling coatings en kleefstoffen waarin we 4500 klanten hebben voor onze 2500 producten. Dat deel van onze business is goed voor 17 procent van de omzet, maar wel 60 procent van de winst. Het was niet geweten, maar wij hadden in Bayer zowat het hoogste rendement. En ook de afdeling polyolen presteert zeer sterk. Die zijn een ander hoofdonderdeel van de productie van polyurethaan. Dat is een business van 2,5 miljard euro met hoge marges, die veel cash genereert en niet cyclisch is. De producten om die polyolen te maken, zijn zeer moeilijk te transporteren. Dat maakt dat het een sterk regionale activiteit is. Er zijn er maar weinigen die dat goed kunnen maken. Onze fabriek in Antwerpen kan dat. Beleggers hadden dat allemaal niet door, tot we onze boeken openden. Tussen haakjes, we hebben naast die 2500 producten in coatings en speciale chemicaliën ook nog eens 1500 producten in polyurethaan en 500 à 600 in polycarbonaat.”
Is Covestro ook leverancier voor de iPhone en Samsung-smartphones?
THOMAS. “We zijn het enige bedrijf ter wereld dat het materiaal levert dat bestand is tegen de hitte in je smartphone wanneer je de lantaarnfunctie inschakelt. Het materiaal voor die lens wordt enkel gemaakt in onze fabriek in Antwerpen.”
Is die Antwerpse fabriek voldoende slank en fit?
THOMAS. “Ze zoeken er continu naar manieren om het proces voor polycarbonaat efficiënter te maken. Ze hebben er echt slimme ideeën die ons overal geld zullen doen besparen. Sommige producten die we daar maken, zijn ook uniek in de groep. Technisch is het de slimste productiefaciliteit. We maken er onder meer de materialen voor waterflessen en medische toepassingen en ook een speciaal polycarbonaat voor hoge temperaturen. We kunnen ons het leven niet indenken zonder Antwerpen.”
Het is gevaarlijk om dat zo openlijk te zeggen. Er zijn vroeger stakingsacties geweest. Het sociale klimaat was niet altijd je dat.
THOMAS. “Inderdaad, maar als Antwerpen verder doet zoals het nu bezig is, verzekert het zijn toekomst. Ze zitten daar niet van ‘o, laten we nu eens zelfvoldaan op onze luie krent zitten’. Het is een heel belangrijke fabriek voor ons. Als ze er niet zou staan, zouden we echt in de problemen zitten.”
Hoe ziet u de markt voor kunststoffen evolueren?
THOMAS. “Onze sector consolideert, vooral in Azië. Maar wij triggeren dat niet, omdat wij in elke sector al het nummer één zijn. We mogen dus niet zomaar ergens een concurrent overnemen. We kunnen wel technologie kopen. Zoals dit (toont een vederlichte kunststoffen plaat). Dit is een organo sheet, een thermisch vervormbare polycarbonaat-composietplaat. We hebben dit product onlangs in handen gekregen via de overname van een bedrijfje nabij München. Het is even sterk als staal maar de helft lichter dan aluminium. Het klinkt zelfs als metaal. Misschien dat het over een handvol jaren in de autosector kan dienen om carrosseriestukken te vormen. Dat zou een forse gewichtsbesparing betekenen. Je hoeft er ook geen basisverflaag op te spuiten, alleen een toplaag. Als je dan weet dat een auto de helft van de constructietijd in de verfafdeling staat, zijn ook daarin heel wat besparingen mogelijk. We werken voor dit product al samen met de elektronicawereld, waar iedereen probeert af te geraken van aluminium, en die sector vindt het geweldig.”
U bent ook pioniers in het gebruik van het broeikasgas koolstofdioxide (CO2) als grondstof voor polyurethaan.
THOMAS. “We starten weldra een eerste fabriek op in Dormagen, nabij Leverkusen. Alle tests met producten die uit de fabriek komen, zijn succesvol. We hebben al commerciële polyurethaanproducten zoals matrassen, meubelen en autozetels gemaakt op basis van polyolen met CO2. Maar het is niet aan ons om het van de daken te schreeuwen. Dat moeten onze klanten doen. Ik sluit niet uit dat dit later ook zal worden geproduceerd in Antwerpen. Maar we licentiëren de technologie ook uit. Als het de standaardtechniek wordt in de sector, kan ik veel geld verdienen, zelfs meer dan wanneer we als enigen het product zouden maken. De meeste klanten zouden het trouwens niet aanvaarden dat er slechts één leverancier is. De autoproducenten al zeker niet, na de tsunami in Japan in 2011 die leidde tot de kernramp in Fukushima. Toen hadden velen zware problemen nadat was gebleken dat al hun elektronische chips kwamen uit één fabriek die was weggevaagd.”
Bert Lauwers
“Bayer had drie takken die het goed deden. Maar het slechtste wat we konden doen, was een van de takken uithongeren om de andere twee te voeden”
“Omdat wij in elke sector al het nummer één zijn, mogen we niet zomaar ergens een concurrent overnemen”
“We kunnen ons het leven niet indenken zonder onze fabriek in Antwerpen”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier