De tovenaar

Ondernemen zonder chirurgische ingrepen ? Zonder sociale drama’s ? Het kan. Deinzenaar Chris Dewulf bouwde Volvo Cars Europe Industry in Gent uit tot Europa’s beste autofabriek. Nu belooft hij het kwakkelende NedCar, de joint venture tussen Volvo en Mitsubishi in het Nederlandse Born, absolute wereldklasse tegen het jaar 2000. Zijn toverformule : rationaliseren koppelen aan groei.

Born (Nederland).

“Hier staat mijn droom,” glundert Chris Dewulf (48j.). “Ik heb altijd geijverd voor een eigen persfabriek in Gent. Daar heeft het niet mogen zijn. Hier heb ik ze.”

Dewulf is sinds 1 januari jl. president van NedCar in het Nederlands-Limburgse Born, 20 km van Luik, 30 km van Genk. NedCar beschikt over een eigen perserij, de ultieme droom van elke auto-assembleur. De perserijen van NedCar zijn bovendien een echt staaltje van technologisch vernuft. Slechts zes minuten duurt het om de nieuwste persmachine in te stellen, of het nu om een carrosserie-onderdeel van een Volvo of een Mitsubishi gaat ; andere perserijen doen daar tot twintig minuten over.

Uren en seconden : daar draait het om bij NedCar. In 1991 kostte één wagen bouwen in Born 37,5 uur ; in 1996 32. Voor dit jaar mikt Dewulf op 25 uur per wagen iets meer dan de 23,9 uit Gent voor 1998 op 18, voor 2000 op 15. Eind 1997 assembleert in Born één persoon jaarlijks 35 auto’s ; in 2000 moeten dat er 60 zijn. Nu rolt elke 85 seconden een wagen van de band, in 2000 moet dat om de 68 seconden.

WINST IN 1997 ?

In 1996 werden 145.000 wagens geassembleerd met 5400 productiemedewerkers. Tegen 2000 moeten dat er 280.000 zijn… met 3800 mensen. Dit jaar mikt Dewulf op 210.000. Kan dit schema gevolgd worden dan noteert NedCar dit jaar al, na jaren van opeenstapelende miljoenenverliezen (in gulden), eindelijk winst. En gaat de herstructurering van de voorbije jaren finaal renderen. Want die heeft de drie NedCar-aandeelhouders het Japanse Mitsubishi Motors Corporation ( MMC), het Zweedse Volvo Car Corporation ( VCC) en de Nationale Investeringsbank, optredend voor de Nederlandse overheid, elk goed voor een derde van de aandelen al handenvol geld gekost. Tussen 1992 en 1996 besteedden de drie 63 miljard Belgische frank in Born ; 38 miljard ging naar fabrieksinvesteringen, 25 miljard naar nieuwe modellen.

Chris Dewulf kent de cijfers. Toch zal deze licentiaat industriële psychologie ze nauwelijks hanteren, integendeel. Bij zijn maidenspeech als chief operating officer van NedCar, een functie die hij opnam op 1 juli 1996, bombardeerde hij, face to face met de 6000 personeelsleden, volumes categoriek tot een non issue. Tegenover de verbaasde productiemedewerkers en het meer dan verbouwereerde achttienkoppige managementteam waaronder vier Belgen predikte Dewulf plots de NedCar-identity en de NedCar-pride tot hot items van de onderneming. Geen zes maanden later al plukte Dewulf de vruchten van zijn psychologische oorlogvoering : op 22 december 1996 ontving zijn personeel een totaal onverwachte nieuwjaarsbrief. “Mannen, je hebt congé tussen Kerstmis en nieuwjaar,” liet hij weten. En nog : “Het vooropgestelde jaarvolume is gehaald.” Dat was al in jaren niet meer gebeurd. Dewulf zelf kreeg ook twee onvoorziene nieuwjaarsbrieven, van Volvo en Mitsubishi. De Zweed en de Japanner wilden maar één zaak weten : “Dewulf, how did you do it ?”

CHAOS.

“Het was niet simpel,” reageert Dewulf. “Ik verhuisde van de Gentse Volvo-personenwagenfabriek naar de NedCar-vestiging in Born : van een perfect geoliede machine naar een bedrijf waar de chaos heerste. Ik wist dat. Management hier beperkte zich tot het blussen van brandjes. De reden voor die chaos was niet ver te zoeken. In 1995 pakte NedCar uit met een ambitieus plan, gestoeld op een absolute wereldklassebenadering. Onrealiseerbaar op korte termijn, want Born heeft, tot op vandaag, geen wereldklasse-organisatie. Wereldklasse ben je niet op bevel. Daar groei je naar. Ik wil hier topklasse tegen 2000. Dan moeten we tot de top-drie van Europa’s autoconstructeurs behoren.”

“Er was hier geen duidelijkheid,” herinnert Dewulf zich. “Iedereen wist dat NedCar in 1996 geen 163.000 wagens kon assembleren maar niemand, niemand, durfde het te zeggen. Gevolg : dagvolumes werden nooit gehaald en niemand wist wat er aan te doen. Vandaar dat ik de volumes tot non issue heb gebombardeerd.” Ook al leidde dat aanvankelijk, erkent Dewulf vandaag, tot enig misverstand.

Zegt Dewulf : “Mijn boodschap was onduidelijk. Mijn opmerking over volume werd vertaald als : “De baas maakt er geen spel van.” Dat bedoelde ik dus niet. Wel dat het onrealistische aantal van 163.000 wagens per jaar moest verlaagd worden naar 145.000. Dat cijfer was, gezien de realiteiten van de fabriek toen, perfect haalbaar. Ik wou geen afwijking van dat volume. Zo simpel lag dat.”

Veel, erkent Dewulf, heeft te maken met de aparte bedrijfscultuur van NedCar : Zweden, Japanners, Nederlanders en Belgen onder mekaar. “In Gent kende ik de mensen. Ik wist hoe er zou gereageerd worden én ik wist dat als we voor iets stonden iedereen ervoor zou gaan. De bedrijfscultuur van Born was me vreemd. Bovendien wist ik weinig van de relaties in het bedrijf ; kende het netwerk van verhoudingen niet. Veel tijd om te ontdekken ontbrak me : we moesten vooruit.”

Toch zijn Dewulf in die paar maanden veel zaken duidelijk geworden. “Vlamingen zijn minder formalistisch dan Nederlanders,” lacht Dewulf. “Vlamingen denken sterk hiërarchisch, ze kijken naar de sterren en de strepen. Nederlanders respecteren een baas. Of niet. En Nederlandse werknemers zijn traders : ze dealen met de chef. Voor wat hoort wat. Pas als je dat beseft én aanvaardt, raak je vooruit.”

Japanners begrijpen dan weer weinig van de westerse manier van onderhandelen, weet Dewulf. Het is niet nodig : Japanse werknemers zijn zo aan hun bedrijf verknocht dat ze er niet eens zouden aan denken met de baas te onderhandelen. Ze krijgen een frame en zorgen dat gebeurt wat dient te gebeuren.

CULTUURSCHOK.

“Ik kom hier liefst niet tijdens de schaft. Ik haat een fabriek die niet draait,” lacht Dewulf. “De productie is mijn tuin. Ik voel er me thuis. En ik ben een pragmaticus. Ik zeg altijd : Go for it. Als er iets moet worden bijgeschaafd, doen we dat onderweg. Ik wil vijf minuten praten over een probleem, maar nadien wil ik actie. En ik voel me niet te goed om ter plekke te gaan kijken. Dat zijn grove onderschattingen die ik gemaakt heb. De president die in de fabriek wandelt ; niet boven maar tussen de mensen ? Dat waren ze hier niet zo gewoon. Bovendien botst die houding met de Japanse werkwijze. Japanners willen, desnoods urenlang, naar een consensus streven. Nadien moeten de werknemers de uitgestippelde weg planmatig volgen. Mijn werkwijze vergt nogal wat intermediumbochten ; Japanners houden daar niet van.”

Beide managementfilosofieën hebben mekaar intussen gevonden. Of, zoals Dewulf het uitdrukt : “Hij heeft zich aan mij aangepast en ik heb geleerd hem te laten doen.” Die hij is niemand minder dan Masaya Arinishi (59j.), de Japanse vice-president van NedCar. Arinishi, verblijvend in Maastricht, spreekt Japans en leert Engels. In Born laat hij zich bijstaan door een tolk, maar de nieuwe productielijnen op 19 december 1995 ingehuldigd door koningin Beatrix dragen zijn handtekening. Ook de toekomstige productielijn waarop, tegen 1998 50.000 extra Mitsubishi’s (de nieuwe monovolumewagen MGX) van de band moeten rollen, wordt momenteel gecreëerd door Arinishi, een absoluut zwaargewicht van het Japanse Mitsubishi.

Nederlandse kranten suggereerden midden 1996 dat Volvo en Mitsubishi hun productiespecialisten Dewulf en Arinishi naar Nederland hadden gehaald om NedCar op te krikken. Had Mitsubishi-topman Ken Sato er, midden vorig jaar, niet mee gedreigd te breken met NedCar ? Wou hij de productie van zijn Mitsubishi Carisma niet overhevelen naar Portugal of de Oekraïne ?

IN DE PROBLEMEN.

Chris Dewulf ontkent niet. Hij duidt. “NedCar heeft problematische tijden gekend. Bekijk haar geschiedenis : VolvoCar bv ontstond op de resten van de Daf-personenwagenfabriek. De eerste Nederlandse Volvo, de Volvo 66, was gekend als “het Dafke met straffe bumper”.

Begin de jaren zeventig de crisis werd de positie van VolvoCar bv onhoudbaar : de schaalgrootte liet geen succes toe. In Gent kon dat wel. De reden : Gent had toen geen ontwikkelingsafdeling, stond niet in voor de marketing en de verkoop, Born wel.”

In 1975 werd VolvoCar bv NedCar bv, een vennootschap waarin Volvo 30 % aanhield, de Nederlandse staat 70 %. “De staat wou jobs redden,” begrijpt Dewulf vandaag. Toch zou, ook mét de Nederlandse overheid, vooral de verleaning van de autoconstructeur prioritair op de agenda staan : marketing en verkoop verdwenen.

Begin de jaren negentig zocht het Japanse Mitsubishi een productieplatform in Europa. Zij prefereerden NedCar boven Groot-Brittannië. Sinds december 1991 raakte het aandeelhouderschap van NedCar bv volledig hertekend : Volvo, Mitsubishi en de Nederlandse staat bezitten nu elk 33,3 %. Eind 1998, zo meldt het shareholders agreement, verdwijnt de Nederlandse staat uit het bedrijf. Vanaf dan is NedCar een 50/50 Zweeds-Japanse joint venture.

Die wordt sinds 1992 keihard uitgebouwd. In de bestaande fabriek werden, temidden de productie, twee nieuwe eindassemblagelijnen opgetrokken. En terwijl de Japanners regelmatig naar de Gentse personenwagenfabriek afzakten om de Volvo-spirit te proeven, trokken honderden NedCar-medewerkers voor intensieve training naar Mitsubishi in Japan.

FLEXIBELE ROBOTS.

De Japanners wreven zich in Gent steeds meer de ogen uit. Volvo Cars Europe Industry had zich, onder gedelegeerd bestuurders Robert Bequé en Chris Dewulf, ontpopt tot het best presterende Volvo-bedrijf. Op 15 mei 1996 verbaasde de Gentse auto-assembleur de wereld en vooral de collega’s door de vermaarde Amerikaanse J.D. Power– award binnen te rijven. De Gentse Volvo-personenwagenfabriek heette de beste Europese autofabriek te zijn, beter nog dan de Duitse Mercedes-fabriek uit Sölingen. En eind 1996 ontving het Gentse Volvo Cars Europe als eerste niet-Japanse onderneming de TPM ( Total Productive Maintenance) Special– award, dé kwaliteitsbijbel voor elke Japanse industrieel. Gevolg : de Mitsubishi-Japanners vielen pal achterover.

Aan de andere kant van de aardbol overkwam zo’n 700 NedCar-Nederlanders net hetzelfde toen ze in het Japanse Mizushima de kunst van het auto-assembleren gingen leren. Zelfs de grootste Nederlandse sceptici gingen in Japan overstag. Terwijl zij niet geloofden dat in Born een fabriek, stammend uit de jaren ’60, kon gemoderniseerd worden, kregen ze in Mizushima een bedrijf te zien, geconstrueerd in 1943 maar intussen draaiend met de kortste assemblagelijn ter wereld. Terwijl collega-concurrenten als Toyota, Nissan, Honda en Mazda begin de jaren ’90 tientallen miljarden dollars investeerden in nieuwe fabrieken, dikwijls in Europa of de VS, hield het voorzichtige Mitsubishi trouw vast aan zijn conservatief investeringsbeleid. Het automatiseerde de oorlogsfabriek van Mizushima en beperkte zich tot de core-business : auto’s assembleren. Gevolg : de productie verdubbelde naar 730.000 exemplaren van twaalf verschillende auto’s en bestelwagens, plus nog eens 270.000 bouwpakketten die overzee worden geassembleerd, terwijl het aantal werknemers terugliep tot 5900, evenveel als in 1979, toen geen 500.000 wagens werden geassembleerd.

Maar rondom de plant zijn wel 15.000 Jappaners actief voor 30 toeleveranciers en binnen de bedrijfsmuren tonen robots zich meesters in flexibiliteit. Vandaag zijn dergelijke robots ook in Born actief. De Japanse technologie maakt dat er, over één en dezelfde eindmontagelijn, zes verschillende types van Volvo’s en/of Mitsubishi’s door mekaar kunnen worden geassembleerd. De robots voorzien de modellen, door mekaar, van onder meer zetels, radiatoren, voor- en achterruiten, brandstoftanks, bumpers, wielen en remvloeistof. En ze doen dat met een aan absolute perfectie grenzende accuraatheid.

“Ons streven is maximaal zestig seconden productieverlies per ploeg van acht uur,” kregen de Nederlanders in Japan te horen. “Zo ver zijn we hier nog niet,” lacht Dewulf. Maar de productie schiet wel de hoogte in : van 145.000 in 1996 naar 210.000 dit jaar. “We hebben een jaarcapaciteit van 230.000 wagens, te verdelen tussen Volvo’s (de S40 en de V40) en Mitsubishi’s (de Carisma en de Sedan). Eind 1998 brengt een extra lijn ons op een capaciteit van 280.000 wagens.”

GEEN ANDERE KEUZE ?

Of die tegen dan ook tenvolle zal worden benut ? Dat is de opdracht van Dewulf en Arinishi. Of het hen ook zal lukken ? Uiteindelijk werden ze toch in de job gegooid. De Belg en de Japanner zijn door Volvo en Mitsubishi naar Born “geroepen”. Hadden ze wel een andere keuze ?

“Ach,” reageert Dewulf. “Zo’n beslissing groeit. Een zijdelingse, collegiale opmerking dat ik de geschikte man zou zijn voor Born raakt tot in de Zweedse directiekamers en gaat zijn eigen leven leiden. Bovendien kenden de Japanners, die in Gent de Volvo-sfeer kwamen proeven, mijn naam ook al. Op een bepaald ogenblik raakt die gedachtencirkel rond en blijk jij het middenpunt te zijn. Theoretisch had ik kunnen weigeren, ja. Met het risico dat er nooit nog een vraag was gekomen. Maar : begrijp me niet verkeerd. Ik heb geen seconde geaarzeld. Het was dé professionele uitdaging. Ik voelde meteen de tintelingen in mijn vingers. En er was mijn eergevoel : ik moest en zou het doen.”

De realiteit was echter anders : het antwoord moest er vlug zijn. Binnen de 24 uur. Vrouwlief en de twee zoons, 9 en 13 jaar jong, kregen een dag en een nacht om papa te volgen. Of niet. “Mijn gasten zagen hun pa toch al niet veel,” erkent Dewulf. “Verhuizen leek hen een avontuur ; alleen het afscheid van de voetbalclub en de schoolvrienden viel hen zwaar.”

Op 3 juli 1996 trok papa Dewulf naar Born, op hotel ; de rest van de familie bleef achter in Deinze. Vandaag woont het gezin Dewulf in Boorsem, een deelgemeente van Maasmechelen, na eerst gekampeerd te hebben in een Limburgs vakantiehuis.

“Ik amuseer me nu elke dag,” lacht Dewulf. “Ik ben nu vlugger op mijn werk dan vroeger. Mijn echtgenote heeft het moeilijker gehad. Dat meiske heeft alles op haar kop gekregen.”

De eerste weken op NedCar heeft Dewulf nochtans ook meer dan eens “op zijn kop gekregen”. Toch heeft hij zijn gelijk gehaald : NedCar haalt vandaag de gewenste productie én kan dat straks met veel minder volk dan voorheen. En daarvoor heeft Dewulf niet eens zijn toverhoed moeten boven halen ; enkel zijn ervaring.

“Ik ben geen Volvo-man meer. Ik ben nu een NedCar-man,” vertolkt Dewulf zijn NedCar-identity en zijn NedCar-pride. “Maar ik weet natuurlijk nog wel hoe we één ander in Gent hebben aangepakt. Ik benchmark, nu nog, vanuit mijn stoel. NedCar, geëvolueerd van een geïntegreerde autofabriek naar een assemblagebedrijf, een puur kosten center heeft twee klanten : Volvo en Mitsubishi. Zij tekenen voor verkoop én distributie, ook al zie ik daar enige kentering in. Die klanten tevreden stellen is onze opdracht. Ik verkoop hen een vooraf bepaald aantal wagens aan jaarlijks te negotiëren prijzen. Ik moet dus maar zorgen dat ik het kan doen voor de prijs die zij willen betalen. Zo simpel ligt dat.”

NAAR DE KONINGIN.

Om de door de klanten gewenste productievolumes te halen, zag Dewulf, al vlug na zijn aantreden bij NedCar, maar één enkele mogelijkheid : de jaarlijkse bedrijfstijd van 4000 naar 5000 uur verlengen.

“In Gent is er een vaste nachtploeg. Dat moet in Born ook kunnen,” decreteerde Dewulf. Alleen : het kon niet. Vaste nachtploegen zijn in Nederland bij wet verboden. “Het moet,” besliste Dewulf die, samen met de ondernemingsraad een afwijking van de sociale wetten vroeg maar niet kreeg. Waarop Dewulf reageerde : “Desnoods stap ik tot bij de koningin.” Dat uitstapje is overbodig gebleken : sinds 13 januari 1997 werkt het personeel in een drieploegensysteem. Mét de goedkeuring van de ondernemingsraad én de vakbonden. De 5000 uren zijn bereikt. En zeer binnenkort krijgt Dewulf hoog bezoek. Ad Melkert ( PvdA), minister van Sociale Zaken én één van de vurige bewerkstelligers van het Nederlandse Wirtschaftswunder, wil Dewulf spreken. Het debat over nachtwerk in Nederland is weer open. Is het niet dankzij Dewulf, dan toch dankzij “zijn” NedCar.

“Ik pas hier enkel dezelfde tactiek toe als in Gent : rationalisatie gekoppeld aan groei,” zegt een bescheiden Dewulf. “Enkel zo kan je een bedrijf besturen zonder chirurgische ingrepen, zonder sociale drama’s. Bij NedCar werken 7000 mensen waarvan 4600 in de productie. Een heel groot deel zijn tijdelijken ; soms tot 60 %. Maar interims wandelen graag. Mijn deal was van in den beginne duidelijk : geef mij een stabiele organisatie, dan offreer ik stabiele contracten. Dat is aanvaard. Dit jaar krijgen 1000 medewerkers een vaste job, maar het aantal productiemensen zal wel dalen van 4600 naar 3800. Iedereen weet dat.”

Intussen galmen in Born de eerste tonen van Für Elise van Beethoven : het teken voor de arbeiders dat de productieband is aangezet. Net als bij Opel in Eisenach (Duitsland) en Toyota in Burnaston (Groot-Brittannië) helpt Beethoven ook in Born kostbare seconden winnen. Concludeert Dewulf : “Haal de stress uit je productieproces en je krijgt een perfecte organisatie. Zo simpel is dat. Alhoewel.”

RON HERMANS

NEDCAR IN BORN Robots laten toe zes verschillende modellen van twee merken door elkaar te bouwen.

CHRIS DEWULF (NEDCAR) Ik pas dezelfde tactiek toe als in Gent : rationalisatie koppelen aan groei.