De tanende ster van DaimlerChrysler

Het droomhuwelijk van de autobouwers Daimler-Benz en Chrysler wordt steeds meer een nachtmerrie. De Amerikaanse miljardair Kirk Kerkorian wil zijn geld terug. De fusie levert niet de beloofde synergieën op. Zelfs Mercedes is kwalitatief niet meer wat het ooit is geweest. Een blik achter de schermen bij het begin van het 82ste Autosalon van Brussel.

“Een leugenaar.” “Een ordinaire fraudeur.” De bewoordingen die Kirk Kerkorian, met een geschat vermogen van 5 miljard dollar de 36ste rijkste Amerikaan, gebruikt om over de Duitse DaimlerChrysler-topman Jürgen Schrempp te spreken, zijn niet min. Als eigenaar van een reeks casino’s in Las Vegas hoopt Kerkorian op de jackpot: hij claimt 2 miljard dollar overnamepremie. Die liep hij mis omdat het samengaan van de Duitse en Amerikaanse autobouwer in 1998 werd verkocht als een fusie tussen gelijken en niet als een overname.

Maar zes jaar later concludeert Kerkorian dat de strategische beslissingen niet in Auburn Hills worden genomen, maar in Stuttgart. Aan het roer zit één man: Jürgen Schrempp. De charismatische Duitser werd in de stoel van chief executive officer (CEO) gepiloteerd door Hilmar Kopper, de toenmalige voorzitter van hoofdaandeelhouder Deutsche Bank.

Schrempp werd geprezen om zijn visie en lef toen hij begin 1998 samen met de intussen gepensioneerde Chrysler-voorzitter Bob Eaton de fusie doordrukte. Maar nu dreigt hij het gelag te moeten betalen voor het uitblijven van de resultaten. In 2003 verkocht de groep 3,82 miljoen auto’s, een daling van net geen 4 %. Deutsche Bank-topman Josef Ackermann kondigde al aan dat hij zijn aandelen van de hand wil doen, alleen niet tegen de huidige beurskoers.

Heeft Kerkorian een kans, wanneer de rechter een dezer dagen een oordeel velt? In juli 2003 betaalde DaimlerChrysler al 300 miljoen euro uit aan een groep ontevreden ex-aandeelhouders. In het directiecomité van DaimlerChrysler zit nog één Chrysler-boy, Thomas W. Sidlik, die bevoegd is voor ‘global procurement and supply’. Van het dream team dat Chrysler van de ondergang redde in het begin van de jaren negentig en er een van de meest winstgevende autobedrijven van maakte, blijft niemand over. Eaton ging zoals gezegd met pensioen, zijn opvolger James Holden werd eind 2000 de laan uitgestuurd, de flamboyante vice-voorzitter Robert Lutz is nu de drijvende kracht achter de modellenpolitiek van General Motors, en de populaire productiedirecteur Dennis Pawley verdween ook van het toneel.

Het duo Dieter Zetsche en Wolfgang Bernhard mag dan inmiddels aanvaard zijn als respectievelijk chief executive officer en chief operations officer van Chrysler, voor veel Amerikanen blijft het slikken dat het meest patriottische lid van de Big Three gedegradeerd is tot een divisie van een Duits bedrijf en niet langer bestuurd wordt vanuit Detroit. En dat laten ze ook merken: in 1998 waren er evenveel Amerikaanse (44 %) als Europese aandeelhouders. Zes jaar later woont 53 % van de aandeelhouders bij onze oosterburen en nog eens 24 % elders in Europa. De yankees dumpten massaal hun aandelen en houden nog amper 15 % aan. Behoorlijk weinig voor een bedrijf dat 54 % van zijn omzet over de plas haalt.

De redding van Chrysler

“Toch was de fusie een goede zaak voor Chrysler,” merkt onderzoeker Bruce M. Belzowski van het Office for the Study of Automotive Transportation ( OTAS) op. De kleine broer van Ford en GM doorspartelde begin de jaren tachtig en opnieuw begin de jaren negentig zware crisissen, waarbij het bedrijf overeind moest worden gehouden met overheidsleningen. Chrysler was financieel niet langer sterk genoeg om zich missers te kunnen veroorloven op kernproducten. “Maar in 1997 gebeurde dat wél, met de mislukte lancering van het nieuwe model van hun sterproduct, de minivan. Ze hebben zich net op tijd laten opslorpen, want daardoor is DaimlerChrysler hen gaan ondersteunen. Kijk naar Fiat, dat nu in de problemen zit: niemand wil het kopen. Terwijl de directie van Chrysler verkocht heeft toen hun bedrijf piekte.”

De beurs geeft Belzowski overschot van gelijk. Op 17 november 1998, toen het DCX-aandeel voor de eerste keer werd verhandeld, was het bedrijf 69,41 miljard euro waard. Nu nog 36,32 miljard euro. Al merkt woordvoerder Erik Van den Heuvel van DaimlerChrysler Belgium op dat het aandeel het daarmee niet slechter deed dan concurrenten als Ford en General Motors, die net zo goed de helft tot driekwart van hun beurskapitalisatie in rook zagen opgaan.

Toch is Chrysler nog lang niet uit de problemen. Zetsche trof bij zijn aantreden fabrieken aan waar productieprocessen waren ingevoerd die geïnspireerd waren op Japanse voorbeelden. Helaas niet met dezelfde productiviteit: volgens het onderzoeksbureau Harbour & Associates kost het Chrysler 28 werkuren om een auto te bouwen. Ford heeft er 26 nodig, GM 24 en Toyota slechts 22. De drieste Duitser, overgekomen van de vrachtwagendivisie van DaimlerChrysler, hield grote schoonmaak, voerde voor 6 miljard euro kostenbesparingen door en schrapte 26.000 banen.

Bovenal wil hij af van het imago van Chrysler als pedestrian cars: prachtig design maar relatief onbetrouwbaar qua prestaties. Het Amerikaanse merk moet op zijn thuismarkt hetzelfde imago krijgen als in Europa: een bijna-luxewagen, met een navenant prijskaartje. “Dankzij Zetsche haalt Chrysler nu al een veel hogere kwaliteit uit hetzelfde productieproces, tegen lagere kosten,” zegt Kevin Kaiser, professor Financiën aan het Insead in Fontainebleau en gespecialiseerd in waardecreatie bij bedrijfsherstructureringen. “Maar het imago veranderen en van Chrysler het meest kwaliteitsvolle massaproduct maken, dát vergt jaren. Toyota wou nooit een hoog kwaliteitsimago maar levert wel betrouwbare wagens af.”

Juist antwoord, verkeerde vraag

Het leverde de Japanse stormram geen windeieren op. De autobouwer uit Nagoya is de Ryanair van de auto-industrie, ziet zijn marktaandeel elk jaar verder stijgen en presenteert de jongste jaren telkens recordwinsten. Het geheim van het succes? Degelijke wagens tegen prijzen waar de concurrenten niet aan kunnen tippen. In de wetenschap dat de kopie nooit het origineel overtreft, nodigen de Japanners zelfs ingenieurs van andere autobouwers uit op trainingsprogramma’s in hun fabrieken.

“Daarom is de fusie ook een antwoord op de verkeerde vraag,” vindt Kaiser. “De vraag was niet of ze moesten fuseren of alleen blijven, maar hoe ze Toyota moesten beconcurreren. KLM en Air France kunnen ook samengaan, maar dat lost hun probleem met de lagekostenmaatschappijen niet op. Integendeel, je krijgt interne verschuivingen die tijd en aandacht vragen van het management. Voor DaimlerChrysler geldt dat nog meer, want Toyota is intussen een pak groter dan Ryanair. Schrempp heeft aan schaalvergroting gedaan, maar zit nu met de groeipijnen van een fusie. Zonder de samensmelting waren het twee kleinere spelers geweest, maar hadden ze sneller hun aandacht kunnen richten op Toyota.”

Weinig analisten ontkennen overigens dat het samengaan principieel zinvol was: je hebt een Amerikaanse lower end of the market autobouwer en een Europese premium brand. De twee bedrijven samen hadden het ruimste productenportfolio, van de kleine Smart tot de 200 ton zware Actros-vrachtwagen, zonder veel overlappingen. Schrempp beloofde een flink pak kostensynergieën. België was een voorloper om heel snel de 450 werknemers van de twee organisaties in één hoofdkwartier te huisvesten, maar elders in Europa en de Verenigde Staten vergde dat proces meer tijd. Daarom richtte DaimlerChrysler het Executive Automotive Committee op, dat zich toespitst op de creatie van zoveel mogelijk interne samenwerking en kostenbesparingen, zonder te tornen aan de identiteit van de verschillende merken.

“Het samen aankopen van onderdelen kan ons potentieel op jaarbasis 1 miljard euro minder kosten,” geeft Van den Heuvel als voorbeeld. “Ach, wij worden op korte termijn beoordeeld, alsof je zo’n mammoetonderneming op twee jaar op het juiste spoor zet. De realiteit is dat je daar de levenscyclus van een nieuw model voor nodig hebt, zo’n vijf tot zeven jaar.”

En intussen zijn er toch al successen geboekt. Dankzij het bestaande netwerk kon Mercedes op vijf jaar tijd zijn Amerikaanse verkoop optrekken van 123.700 naar 218.700 wagens in 2003. Al moet de woordvoerder toegeven dat die van Chrysler in Europa dan weer stabiel bleef, onder meer omdat het twee jaar vergde voordat de PT Cruiser ook in een dieselversie beschikbaar werd. Maar het budget dat per wagen aan Onderzoek & Ontwikkeling werd besteed, is gedaald van 5,9 euro in 1997 (Daimler-Benz) naar 1,5 euro in 2002. Andere mogelijkheden liggen er in het bouwen van auto’s op gemeenschappelijke platformen: een Dodge maken op een onderstel van Chrysler, bijvoorbeeld. Van den Heuvel: “De enige uitzondering die we daarvoor maken, is Mercedes. Er kunnen Mercedes-motoren en andere onderdelen in andere wagens worden gebruikt, maar op Mercedes-platformen worden geen andere wagens gebouwd.”

Niet tevreden? Mercedes terug

De blijken van erkenning voor het Duitse paradepaardje van de groep zijn terecht. De luxewagens zijn de afgelopen jaren een stabiele cash cow voor de plannen van Schrempp. In 2002 boekte de Mercedes Car Group opnieuw een winst van 3 miljard euro. Maar helaas begint het onverwoestbare merk ook zijn eerste barstjes te vertonen.

De marktleiderspositie qua luxewagens wordt steeds openlijker aangevallen door BMW, dat wereldwijd in 2002 1,09 miljoen auto’s aan de man bracht, gevaarlijk dicht in de buurt van de 1,23 miljoen stuks (inclusief 122.300 smarts) die Mercedes sleet. In 2008 hoopt de Beierse autobouwer met 1,4 miljoen auto’s zelfs het marktleiderschap te kunnen opeisen.

Zo mogelijk nog erger is de imagoschade die het merk opliep. In de recentste enquête naar klantentevredenheid van de grootste Duitse automobilistenorganisatie Adac werd Mercedes 32ste geklasseerd op 33 automerken. Aan de top van de rangschikking, jawel: Toyota, vóór Subaru en Honda. Nog erger: volgens een studie van JD Power & Associates worden er bij een pasgebouwde Mercedes meer fouten vastgesteld dan voor de beste wagen ter wereld gezond is. Afgelopen weekend raakte bekend dat Mercedes wereldwijd 33.000 wagens terugroept voor een controle van de veiligheidsgordels.

Van den Heuvel ontkent de problemen niet, maar wijst er toch op dat de verwachtingen soms te hoog liggen. “Iedere dag dat een probleem niet is opgelost, is er één te veel. Maar vergeet niet dat we nog in het koppeloton zitten, net na de Japanners. Maar de huidige generatie kan niet meer aanvaarden dat iets onvolmaakt kan zijn, al geef ik grif toe dat ze wél voor die kwaliteit hebben betaald.”

“Fout!” roept Kaiser. “Wie een Chrysler koopt, een Fiat, of zelfs een Renault, weet dat hij misschien niet de meest betrouwbare wagen op de markt koopt. Maar hij koopt een mooi design, Italiaanse elegantie of Franse durf. Mercedes is juist uniek omdat zijn unique selling proposition de kwaliteit is. Je betaalt meer, maar je straalt uit dat je welgesteld bent én dat je kwaliteit weet te appreciëren. Valt dat imago van kwaliteit weg, dan toon je dat je rijk bent en dom. Dat is dodelijk.”

Geen familiejuwelen meer

De balans van vijf jaar fusie levert Schrempp voorlopig geen applaus op. Het potentieel komt er voorlopig niet uit, oordeelt analist Himanshu Patel van JP Morgan. “Aan de winstzijde zie je voorlopig niet veel synergieën. Dat wil niet zeggen dat ze er niet zijn, maar momenteel overspoelen andere problemen de positieve effecten.”

De redding moet komen van nieuwe modellen, veel nieuwe modellen. Voor de periode 2003-2005 plant Schrempp er maar liefst veertig. Chrysler lanceert dit jaar alleen al negen nieuwe modellen.

Sommige waarnemers verwachten heel wat van de Aziatische poot in het wereldomvattende plan van DaimlerChrysler. In maart 2000 kocht Schrempp voor 2,1 miljard dollar een belang van 37,1 % in het noodlijdende Mitsubishi, en telde drie maanden later nog eens 428 miljoen dollar neer voor 10,5 % in het Koreaanse Hyundai Motor Company. Samen willen ze geld besparen door gezamenlijk viercilindermotoren te bouwen, in een volume van 1,4 miljoen per jaar. Dat klinkt veelbelovend, maar twee jaar na zijn aantreden en na het elimineren van 16 % van het personeel, moet Mitsubishi-voorzitter Rolf Eckrodt toegeven dat het nog steeds niet zo vlot gaat als gehoopt. Midden vorig jaar moest hij een halfjaarverlies van 537,8 miljoen euro rapporteren. De hoop om 2003 break-even te kunnen afsluiten, is nog niet begraven, maar de winstverwachting werd met 75 % ingekrompen naar een schamele 67 miljoen euro. Dit in schril contrast met de flamboyante Carlos Ghosn, die op twee jaar tijd van Nissan een succesvol autobedrijf maakte en nu het moederbedrijf Renault lessen laat nemen in autobouwen. De aankondiging dat Mitsubishi meer geïntegreerd zou worden binnen de groep, werd dan ook niet op gejuich onthaald.

Zelfs de divisie van de lichte vrachtwagens en trucks, een markt waar Mercedes met dochters als EvoBus en Freightliner nochtans een erg belangrijke speler is, bracht de jongste jaren meer zorgen dan geluk. Topman Eckhard Cordes, nochtans samen met Zetsche genoemd als potentiële opvolger van Schrempp, slaagt er maar niet in het break-evenpunt te bereiken. Slechts door eenmalige operaties schraapte de groep de voorbije twee jaar een lichte bedrijfswinst bij elkaar.

Vorig jaar deed Schrempp, met de verkoop van vliegtuigmotorenbouwer MTU aan het investeringsfonds Kohlberg Kravis Roberts & Co voor 1,45 miljard euro en de integratie van de ruimtevaartactiviteiten onder de vleugels van EADS, de laatste familiejuwelen de deur uit. Voortaan zullen de auto’s en trucks het mooie weer moeten maken.

Toch is de kans dat DaimlerChrysler over de kop gaat veel kleiner dan dat het sectorgenoten als Ford of zelfs GM overkomt. De Big Two kampen met loodzware pensioenverplichtingen voor hun gesyndiceerde werknemers in de Verenigde Staten, een probleem waar Chrysler veel minder last van heeft. En het eigen vermogen mag de jongste twee jaar dan met bijna een kwart zijn gedaald, met net geen 35 miljard euro ben je nog lang geen vogel voor de kat.

Luc Huysmans

In een recente Duitse enquête naar klantentevredenheid werd Mercedes 32ste geklasseerd op 33 automerken.