De slag om de Schelde

Jarenlang leefde het Antwerpse sleepvaartbedrijf URS van een vadsig monopolie. De omzet daalde spectaculair na een keiharde oorlog om de klant. Een kwart miljard winst verdween als sneeuw voor de zon. Topman Dirk Mertens saneert, hervormt en internationaliseert het bedrijf. Verleden week kreeg hij alvast een duwtje in de rug van de overheid.

Morgen, vrijdag, presenteert het Antwerpse sleepvaartbedrijf Unie van Redding- en Sleepdienst (URS) de cijfers van 1998 aan de raad van bestuur. Gedelegeerd bestuurder Dirk Mertens licht een tipje van de sluier op: “De omzet daalt van 1,65 tot 1,41 miljard frank. We maken, net als de twee vorige jaren, verlies: 55 miljoen frank. Toch blijven we optimistisch. In 1999 halen we de financiële break-even.”

Deze situatie steekt schril af tegenover 1995, toen URS op 1,96 miljard frank omzet een kwart miljard winst boekte. “Het is oorlog en de concurrenten treffen elkaar waar dit het meeste pijn doet,” verklaart Mertens, die één jaar geleden door hoofdaandeelhouder Gevaert werd aangetrokken om URS bij te sturen. “Alle dirty tricks worden uit de hoge hoed gehaald.”

Concurrentie? Onbekend

“De slag om de Schelde” begon in april 1996. Toen kondigde het Nederlandse Kotug, het sleepvaartbedrijf dat eerder in Rotterdam de strijd had aangebonden met Smit Internationale, aan dat het naar Antwerpen zou trekken. Kotug zei toen 10% onder de prijs te zullen duiken die URS en zijn ‘concurrent’ Schelde Sleepvaartbedrijf (vandaag 70% URS) hanteerden.

“URS was lang het slachtoffer van een feitelijke monopoliesituatie,” aldus Mertens. Investeringen bleven uit en de dienstverlening was niet optimaal. Hoge lonen en ondoordachte sociale voordelen vlogen de pan uit. Mertens: “De administratieve overhead en het gebrek aan managementstructuren maakten van URS, dat technologisch overigens in orde was, het ministerie van de Sleepdienst, in plaats van een modern bedrijf.”

URS reageerde op de plannen van Kotug met een tariefdaling van 25%. Kotug gooide de handdoek in de ring. Als belangrijkste motief noemt commercieel directeur Ard-Jan Kooren (Kotug) “de veel te dure CAO’s in de sector en de belachelijk lage vraagprijzen van URS, die een normale concurrentie onmogelijk maken”.

Begin 1999

verscheen op de Schelde een Duitse kaper op de kust. Op 4 januari meerde de sleper Bugsier 15 van de Hamburgse Bugsier Reederei und Bergungsgesellschaft af aan de Antwerpse Noordzeeterminal. Bugsier-topman Jan-Wilhelm Schuchmann verklaarde niet alleen de concurrentie aan te willen gaan met URS, dat opereert voor de sluizen in de Schelde. Hij mikte ook op de sleepdiensten in de haven, waar het Antwerpse Havenbedrijf een monopolie heeft. Ludo Van Campenhout, kabinetschef van de Antwerpse havenschepen Leo Delwaide (VLD), verdedigt het publieke karakter van de havensleepdiensten “als onderdeel van de universele dienstverlening”. Toch stelt hij dat deze activiteit “in de volgende vijf jaar onvermijdelijk via een openbare concessie zal worden uitbesteed”. De Hamburgers dienden alvast een klacht in bij de Europese Commissie tegen het monopolie van het Havenbedrijf.

Bugsier schakelde een goedkope buitenlandse bemanning in om aan de zware sociale lasten te ontsnappen. Tevergeefs. Enkele weken geleden vertrok de Bugsier 15 terug naar Hamburg. “Door nieuwe tariefverlagingen kon Bugsier niet optornen tegen URS,” aldus Dirk Mertens. Een combattante Schuchmann repliceert: “We zullen met een Belgische vennootschap de strijd om de Schelde voortzetten. Wir kommen zurück!”

Herstructureren is overleven

De tariefdaling met 50% in de voorbije vier jaar (dit jaar volgt een nieuwe verlaging) sloeg een diep gat in de URS-balans. Mertens sleutelde serieus aan de kosten van het bedrijf. Behalve een administratieve sanering (één op vier jobs verdween) slaagde URS er na maandenlange vakbondsonderhandelingen in om de loonkosten (1,2 miljard frank in 1997) met 10% te laten dalen. Vandaag werken er 360 mensen bij het 100% gesyndiceerde URS (alleen vakbondsleden krijgen een eindejaarspremie). Nog belangrijker was de ingreep in de diensturen, waardoor URS een stuk flexibeler werd (zie kader: Windkracht 9 gewenst). En tegelijk bewerkte URS de federale administratie om de algemene loonlasten te laten dalen. Mertens: “Nederland past voor zijn sleepdiensten en koopvaardij een feitelijk fiscaal en parafiscaal nultarief toe (zie Trends, 1 oktober 1998). Alle ons omringende landen hebben een gelijkaardig statuut. België vormde tot op heden de uitzondering, wat voor URS een ernstig concurrentienadeel opleverde.” De regering engageerde zich echter verleden week om het bedrijfsvriendelijker socialezekerheidsstelsel voor de koopvaardij toe te passen op de sleepvaart. “Als de maatregel wordt uitgewerkt zoals aangekondigd, maken we dit jaar voor het eerst sinds 1996 geen verlies,” aldus Mertens.

Een andere maatregel

is de stroomlijning van de relatie met Schelde Sleepvaartbedrijf, een 70%-dochter van URS. “Vandaag vechten URS- en Schelde-bemanningen – soms zelfs letterlijk – om opdrachten,” verzucht Mertens. “Het wordt tijd dat we voor deze idiote scheefgroeiing een oplossing vinden. Geef me enkele weken.”

Op de wereldzeeën

URS wil ook diensten buiten zijn natuurlijke habitat aanbieden. De voorbije decennia bouwde het al een sterke positie uit in andere Vlaamse havens (Zeebrugge, Oostende, Gent, Brussel) en op het kanaal Gent-Terneuzen en het Brusselse Zeekanaal. In Vlissingen en Terneuzen opereert URS met dochter Willem Muller. “Op deze markten is de concurrentie totaal,” weet Mertens. “Niet alleen dalen de tarieven, maar ook neemt het aantal opdrachten door de almaar veiliger navigatietechnieken jaarlijks met 10% af. We moeten dus wel over de grenzen kijken. In de rest van Noord-Europa is de markt verzadigd, zodat we voor uitbreiding van onze activiteiten vooral mikken op het zuiden.”

Naast de sleepdiensten in de havens – met twaalf schepen goed voor zo’n 900 miljoen frank omzet – positioneert URS zich ook in de sleepvaart over de wereldzeeën. URS heeft in deze niche de reputatie om moeilijke en hoogkwalitatieve contracten – het slepen van boorplatforms, bijvoorbeeld – aan te kunnen. Met vijf schepen is deze niche goed voor een kwart van de omzet.

“Door de crisis

in de petroleumsector was het lang erg kalm in deze branche,” signaleert Mertens, “maar we verwachten – de grote oliemaatschapijen plaatsten onlangs verschillende nieuwe bouwopdrachten voor boorplatforms – binnen drie jaar een heropleving.”

De assistentie van schepen in nood en de redding van bemanningen is de derde niche waarin URS actief is. “Deze dienst kost ons zo’n 160 miljoen frank,” zegt Mertens over de bergingsactiviteit, waarvoor de onderneming permanent twee volledig uitgeruste en bemande schepen (de Fighter en de Boxer) klaar heeft liggen in Antwerpen en Vlissingen. Voor het ter beschikking houden van de hypermodern uitgeruste Salvage Chief krijgt URS van de Belgische overheid jaarlijks zo’n 1,25 miljoen frank. Voor een gelijkaardige prestatie krijgt een Nederlandse concurrent honderd keer zoveel van de autoriteiten.

Concentratie in de maak

Lagere marges, meer concurrentie, deregulering, internationalisering… in andere sectoren leiden deze fenomenen onvermijdelijk tot een concentratiebeweging. Begin deze maand kondigde het Nederlandse sleepvaartbedrijf Smit Internationale een joint venture aan met Keppel Fels uit Singapore. En de IJmuidense berger Wijsmuller opereert vanaf 1 oktober 1998 met het Singaporese Perdana Salvage & Towage in een gemeenschappelijke dochter.

“Onze klanten, de rederijen, verlangen wereldwijd standaardcontracten van één dienstverlenende partij,” verklaart Mertens. “Internationale samenwerkingsverbanden liggen dus voor de hand. URS onderhandelt momenteel met (onder meer) Franse, Nederlandse en Duitse partners over een verregaande samenwerking. Voorlopig wil ik hierover absoluut niets kwijt.”

HANS BROCKMANS