De rituelen van het jaarverslag

Marc Buelens

We lachen uiteraard graag met rituele offers, totemfeesten en andere tijdverdrijven. Het bedrijfsleven is veel rationeler. Daar verlies je uiteraard geen tijd met activiteiten waarvan iedereen weet dat ze allemaal niet veel om het lijf hebben. Wat de voorzitter van de raad van bestuur of de CEO zegt of schrijft, is belangrijk, relevant en waarheidsgetrouw. Of niet? Zou het kunnen dat ook zij geregeld rituele kletskoek vertellen, wat schone schijn verkopen, zich hullen in de mantel der halve waarheden?

Je moet Nederlander zijn om zoiets te willen onderzoeken. Reggy Hooghiemstra van de universiteit van Groningen bestudeerde hoe Amerikaanse en Japanse bedrijven de resultaten toelichten aan hun aandeelhouders. Is het echt zo dat de Japanse CEO’s zich in stof en as wentelen bij slecht nieuws en de schuld op zich nemen? Schrijven de Amerikanen goed nieuws toe aan zichzelf, maar verwijzen de Japanners naar hun team?

Als de zaken slecht lopen, is de neiging in het Westen de schuld op de omgeving te steken: een vulkaan, unfaire concurrentie van de Chinezen, een economie die het moeilijk heeft, de lage koers van de dollar. Als de zaken goed lopen, heeft men in het Westen niet de neiging om dat toe te schrijven aan de omgeving: het uitblijven van cyclische natuurrampen, een kwaliteitsschandaal bij de Chinezen, een economie die aantrekt of (voor de Amerikanen) de lage koers van de dollar. Neen, als het goed gaat, schrijven we dit graag toe aan onze volgehouden strategische inspanning, de kwaliteit van ons leiderschap, de vruchten van de (zoveelste) reorganisatie.

China en Japan zouden veel minder lijden aan deze ‘zelfdienende verklaringen’. In een meer groepsgerichte cultuur is het voor de leider wat vreemd om alle pluimen op de eigen hoed te steken. Dat verstoort de harmonie. Nederigheid zou in dat soort culturen een mooie deugd zijn.

Hooghiemstra verzamelde voor vijftig Amerikaanse en vijftig Japanse bedrijven over een periode van zes jaar telkens twee jaarverslagen, eentje voor een ronduit goed jaar en eentje voor een ronduit slecht jaar. Hij codeerde de toelichtende brief aan de aandeelhouders. Hoe werden de resultaten uitgelegd? Was er sprake van ‘interne attributie’: wij hebben het gedaan, kijk naar onze strategie. Of was er sprake van ‘externe attributie’: overstromingen hebben de productie stilgelegd. De resultaten van Hooghiemstra’s onderzoek zijn ondubbelzinnig: de Amerikaanse bedrijven stellen de zaken bijna altijd rooskleuriger voor dan de Japanse. De Amerikanen zijn zwijgzaam over de tegenvallers, maar des te uitbundiger over de successen. Japanners zijn veel evenwichtiger en besteden ongeveer evenveel aandacht aan het negatieve als aan het positieve nieuws. Dat is tenminste één stereotype dat overeind blijft: de hoerastemming van de Amerikanen en de nederigheid van de Japanners.

Maar als het erop aankomt het goede nieuws te verklaren, is er nauwelijks een verschil. Interne attributies (‘ons nieuw managementteam draait geolied’) domineren de verklaringen. ‘Merk toch hoe sterk we zijn’, zowel bij Japanners als Amerikanen. Geen spoor dus van de alom geroemde Japanse bescheidenheid. Goede wijn behoeft wel degelijk een grote mooie krans, ook in Japan.

Maar het meest verrassende resultaat is dat bij slecht nieuws de Japanners nog veel meer dan de Amerikanen de schuld staken op de ‘omstandigheden’. Ook in Japan beschuldigt een slecht werkman altijd zijn getuig. Hooghiemstra suggereert dat de normen uit een concurrerende omgeving het gemakkelijk halen van de normen van de maatschappij. Dat kan uiteraard zijn, maar dan mogen we meteen al die boeken en trainingen over intercultureel management weggooien. Die normen begeven toch als de businessnormen beginnen te spelen.

Een andere conclusie ligt ook wel voor de hand: wat er in die toelichting van het jaarverslag staat, is vooral ritueel. Het dient waarschijnlijk vooral om de hoogte van de bonus te beïnvloeden waarop het topmanagement ongetwijfeld recht heeft. En dus is het meer dan ritueel, het is economisch bijzonder rationeel.

De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Leuven Gent Management School.

Misschien moeten we al die boeken en trainingen over intercultureel management gewoon weggooien.