De overlevingsstrategie van Unilever België

Topman Paul Polman wil Unilever in omvang verdubbelen en tegelijkertijd de ecologische voetafdruk van de multinational verkleinen. Dominique Leroy, topvrouw van Unilever België, doet haar versie van de strategie uit de doeken. “Het is een overlevingsbehoefte.”

Sj.S.

TRENDS. Unilever wil wereldwijd gedeeltelijk groeien door overnames. Zijn die ook in België aan de orde?

DOMINIQUE LEROY (UNILEVER BELGIË). “We beslisten enkele jaren geleden om uitsluitend te specialiseren in een aantal productcategorieën: home- and personal care en voeding en dranken. We bekijken nu hoe we deze nog kunnen versterken. Over- names maken zeker deel uit van onze strategie, maar ze zijn moeilijk te voorspellen. Waar we concreet op werken, kan ik niet zeggen.”

Onderzoekt u het dossier van IJsboerke?

LEROY. “Ik denk niet dat we dat bedrijf in zijn geheel kunnen kopen. De mededingingsautoriteiten zouden een probleem zien in het marktaandeel. We zullen dit dossier hoopstwaarschijnlijk bekijken. IJs is zeker een strategische categorie voor ons.”

Polman ziet 2010 somber tegemoet omdat het consumentenvertrouwen laag ligt en de werkloosheid sterk toeneemt. Baart u dat evenveel zorgen?

LEROY. “Absoluut, maar de markten waarin we actief zijn, groeiden in januari en februari veel meer dan in de eerste twee maanden van 2009. Onze prognoses waren voor sommige productcategorieën erg conservatief. De realiteit blijkt tot nu toe beter dan de verwachtingen. Dat is waarschijnlijk zo omdat mensen minder vaak uit eten gaan.”

Het verkoopvolume van Unilever België (+3,8 %) steeg door prijsdalingen en promoties in 2009 wel meer dan de Belgische omzet (+1,7 %). Is die strategie houdbaar op lange termijn?

LEROY. “Het is belangrijk dat je een consumentenbasis hebt. Daarvoor moet je soms aan volume winnen door te investeren in prijs. We hebben dat ook kunnen doen door de daling van de grondstofprijzen. Op termijn moeten we wel naar een evenwicht waarbij de prijs weer licht positief wordt. We moeten opnieuw in lijn komen met de inflatie, maar het is absoluut niet gemakkelijk om prijzen op te trekken. Ik denk dat zoiets het gemakkelijkste zal lukken door nieuwe producten op de markt te brengen. Als je nieuwe toegevoegde waarde brengt, kun je ook nieuwe prijzen zetten.”

Consumenten kiezen in crisistijd toch eerder voor basisproducten?

LEROY. “Er zijn nog altijd mensen die blijven kiezen voor innovaties. Als die toegevoegde waarde brengt, krijg je tenslotte waar voor je geld. Maar onze klassieke merken als Solo en Sunlight zijn vorig jaar inderdaad sterk gegroeid. Sunlight zelfs zo’n veertien procent. Het verminderen van onze ecologische voetafdruk moet ook echt een extra overtuigingsmiddel worden om voor onze producten te kiezen.”

U geeft dus toe dat duurzaam ondernemen vooral een marketingverhaal is?

LEROY. “Wij doen het uit de overtuiging dat je duurzaam moet ondernemen als je morgen nog zaken wilt doen. De kritische geest van consumenten is zeer scherp. Zij merken snel wanneer bedrijven milieuvriendelijk zakendoen uitsluitend als een marketingverhaal brengen. Wij moeten dus echt de duurzame kaart trekken om te zorgen dat Unilever binnen twintig jaar nog op de kaart staat. Het is een win-winsituatie, maar ook een overlevingsbehoefte.”

Wil de consument er dan al voor betalen?

LEROY. “Bij onze theeproducten hebben we die prijsstijgingen in onze eigen marges opgenomen. Maar duurzaam ondernemen brengt ook vaak kostenbesparingen met zich. De concurrenten zullen dus wel volgen, maar het is belangrijk om er als eerste mee te komen en er als eerste over te communiceren. Dan wordt je bedrijf automatisch aan milieuvriendelijkheid verbonden.” Sj.S.