De marketingles van Harley-Davidson

Harley-Davidson viert deze zomer zijn honderdjarige bestaan. Het Amerikaanse cultmerk stond twintig jaar geleden aan de rand van de afgrond. Nu bloeit het als nooit tevoren. Wat kunnen managers leren van de motorbouwers?

Augustus 2003 is voor de Amerikaanse stad Milwaukee een feestmaand. Tienduizenden Harley-Davidson-rijders zullen uit alle windstreken naar de Harley-Davidson-fabriek toestromen om het eeuwfeest van het merk te vieren. Harley bracht vorig jaar een speciale serie uit met het logo ‘Harley-Davidson 100’. In onze contreien was die speciale serie snel uitverkocht. De kopers waren bestaande Harley-klanten die als eersten werden benaderd om een fiks aantal euro’s uit de zak te tillen voor zo’n motorfiets.

Harley heeft de wind mee. In ons land werden vorig jaar duizend nieuwe Harley-Davidsons ingeschreven, 7,6 % meer dan het jaar ervoor in een licht dalende markt. Niet alleen in ons land draait Harley goed. De productie-aantallen zijn de afgelopen jaren flink gestegen om aan de grote vraag – zeker in Amerika – te voldoen. In 1986 produceerde Harley-Davidson slechts 43.000 motorfietsen. Vorig jaar was dat aantal gestegen tot 263.700 en dit jaar mikt de constructeur op 290.000 eenheden.

Ook financieel draait de zaak goed. De omzet van de eerste drie maanden van dit jaar steeg tot 1,1 miljard dollar. Vorig jaar kwam Harley in de periode januari-maart uit op een omzet van bijna 928 miljoen dollar. Ook het aandeel stijgt.

Dat Harley-Davidson nu zo blaakt van gezondheid mag een wonder heten. Zo’n twintig jaar geleden zat het merk nog zwaar in de problemen. Harleys spraken in de jaren zeventig en tachtig ook al tot de verbeelding, maar technisch waren ze niet optimaal. Er werd toen gezegd dat je er twee moest kopen: één om mee te rijden en één voor de reserveonderdelen. Bovendien waren ze niet oliedicht.

“We houden van het bedrijf”

In 1971 was Harley-Davidson ingelijfd door American Machine Foundry ( AMF). De AMF-managers dachten eerder aan kwantiteit dan aan kwaliteit. Willy G. Davidson, kleinzoon van een van de vier grondleggers van Harley-Davidson, was hoofd van de stylingafdeling van het merk. Hij merkte tijdens motorbijeenkomsten dat Harley steeds minder dicht bij de consument stond. In plaats van gelukkige klanten sprak hij met ontevreden rijders wier motoren veel mankementen vertoonden. In zijn recente boek over honderd jaar Harley-Davidson schrijft hij: “Afgaande op de vele brieven die we kregen, kwam de zwaar bevochten trouw van onze klanten in de verdrukking. Hoewel de brieven begonnen met frustraties over ons product, eindigden ze toch steevast met zinnen als: we houden van het bedrijf en we blijven jullie steunen.”

Maar AMF verloor met de jaren zijn interesse voor Harley-Davidson. De fabrikant haalde niet het verwachte winstniveau. Bovendien werd de VS getroffen door een economische crisis: het beschikbare inkomen daalde en er werden minder motorfietsen verkocht. En tot overmaat van ramp verkreeg de milieubeweging strengere emissienormen. Voor de sector betekende dat veel investeringen in nieuwe uitrusting. AMF ontdekte dat het maken van motorfietsen een kapitaalintensieve onderneming was en verkocht het bedrijf in 1980 aan dertien Harley-managers.

De voortdurende malaise bracht de motorsector in zware problemen. In 1983 bereikte Harley-Davidson een historisch dieptepunt. In Milwaukee werd de broekriem aangehaald, maar dat was niet voldoende om de rode inkt te stelpen. Veertig procent van de werknemers moest afvloeien. Harley vocht om te overleven. Willy G. – zoals de kleinzoon in Harley-taal heet – was echter optimistisch. “Ik geloofde samen met vele anderen dat de onderneming het zou halen door de intrinsieke waarde van het merk en de loyaliteit van de rijders, dealers en werknemers,” schrijft hij.

Hij kreeg gelijk. Harley bracht een verbeterd – lekvrij – motorblok uit, de Evolution. De pers was enthousiast en Harley begon licht aan het einde van de tunnel te zien. Maar de echte meesterzet was de oprichting van de Harley Owners Group ( Hog). Deze klantenclub startte in 1983 in de VS en werd tien jaar later een wereldwijde organisatie. De Hog-afdelingen (chapters) worden ondersteund door een Harley-dealer. Hog biedt de Harley-rijder een aantal voordelen zoals pechverhelping, goedkopere verzekeringstarieven en cursussen voor veilig rijden. Bovendien organiseert de club mogelijkheden om met de motor eropuit te trekken (in binnen- en buitenland). Veel nieuwe Harley-rijders (veertigers en vijftigers) moeten inderdaad een reden krijgen om te rijden. Het risico bestaat namelijk dat de motor na enkele ritten in de garage blijft staan.

Eenmaal per jaar is er op Europees vlak een Hog-rally, een bijeenkomst van vier dagen voor Harley-rijders onder strenge supervisie van Harley-Davidson. Zulke evenementen geven de Harley-managers de kans om dicht bij de consument te zijn. Er worden dan ook sessies georganiseerd waarbij de Harley-rijders met hun vragen en kritiek rechtstreeks bij het topmanagement terechtkunnen.

Het stamgevoel

Willy G. schrijft: “We besteedden meer tijd dan ooit met onze klanten, voor een groot deel dankzij de groei van de Harley Owners Group. Ik ben ervan overtuigd dat die groeiende betrokkenheid bij onze klanten van levensbelang was in het opnieuw opbouwen van het vertrouwen dat we in de jaren daarvoor verloren waren.”

Hog is inmiddels een vaak geciteerd marketingvoorbeeld. Marketingveteraan Stan Rapp maakt in zijn boek ‘Beyond MaxiMarketing’ veel plaats om het succes van Harley-Davidson in de verf te zetten. “Met de trend in de jaren negentig naar relatiemarketing was het de mode om een club van kopers van je producten op te zetten. Maar te vaak waren die zogenaamde clubs halfslachtige, triviale pogingen, waarin een beperkt pakket van voordelen werd geboden: een afgezaagde nieuwsbrief, kortingen op toekomstige aankopen, verzekering (met zogenaamde besparingen), self-liquidating promoties, een plastic clubkaart enzovoort,” aldus Rapp. Hog is kennelijk anders. Rapp: “Het is een model van diepe betrokkenheid van leden en een ingenieuze beloning, dat bestudeerd kan worden door marketeers in andere productcategorieën.”

Ook futuroloog Watts Wacker vraagt zich in zijn boek ‘The 500 Year Delta’ af waarom Harley-Davidson zo’n marketingsucces is. Hij brengt Hog onder bij “tribalizing the customers”. Het merk is erin geslaagd de motoren in de garages van de middenklasse en de hogere middenklasse te krijgen door de rijders het gevoel te geven tot een stam te behoren. Dat idee is “zo eenvoudig dat veel Harvard MBA’ers er in geen honderd jaar op gekomen zouden zijn”.

Adri Cherlet, directeur van het reclamebureau Cherlet & Clients en al jaren een Harley-rijder, kijkt met belangstelling naar de communicatie van Harley, de hele cultus die rond het merk gebouwd is. “Het is die tribal marketing, dat aankweken van die kuddegeest. Harley doet ook veel aan customizing. Er is geen enkel ander motormerk dat zo goed de nevenbusiness doet in kleding en accessoires. Ik denk dat andere merken ook zo’n gevoel als bij Harley willen promoten.” Cherlet maakt een vergelijking met Porsche, dat ook een club heeft en Porsche-artikelen verkoopt. “Ik heb ook een Porsche. Maar dat is een heel andere wereld. Als twee Porsche-rijders elkaar tegenkomen, kijken ze de andere kant op. De cultuur van Harley-Davidson zit toch dieper.”

Ad van Poppel

“Als twee Porsche-rijders elkaar tegen-komen, kijken ze de andere kant op. De cultuur van Harley-Davidson zit toch dieper.”