De man van chocola

Is hij een jobhopper? Een loodgieter? Een bedrijvenarchitect of een aannemer voor kleine verbouwingen? Patrick De Maeseneire, CEO van chocolademaker Barry Callebaut, is een no-nonsenseondernemer die overal zijn weg vindt. Zolang het maar niet tussen jaknikkers hoeft te zijn.

Onlangs belde de zoon van de Zwitserse multimiljardair Klaus Jacobs, voor 70 % eigenaar van chocoladegigant Barry Callebaut, naar zijn 45-jarige chief executive officer (CEO). “Patrick,” zei hij, “je hebt je contract getekend in februari 2002, voor drie jaar. Je bent op 1 juni begonnen. Contractueel moeten we één jaar op voorhand de verlenging negotiëren. Dus moeten we in januari rond de tafel gaan zitten.”

Stilte aan de andere kant van de lijn. “Eerlijk gezegd, ik was er niet op voorbereid,” bekent Patrick De Maeseneire. “Barry Callebaut ging naar de beurs tegen 310 Zwitserse frank. Ik zat toen bij Adecco en kocht aan 330 – ezel dat ik was. Bij mijn aantreden als CEO stond de koers op een povere 150. ‘Ik breng die terug naar de juiste waarde’ ( nvdr – een koers die hij niet publiekelijk wil noemen), beloofde ik aan Klaus. En drie weken geleden naderde het aandeel al even mijn streefdoel en raakte ik in paniek. ‘Verdorie,’ dacht ik bij mezelf, ‘De Maeseneire, verleg die doelstelling nu. Het is veel te vroeg om van Barry Callebaut weg te gaan”.

Of hij zijn contract zal verlengen? “( Ontwijkend) Daar ben ik echt nog niet klaar voor.” Vlierzelenaar Patrick De Maeseneire leidt een Zwitsers bedrijf met een Belgische productieas (530.000 ton industriële chocolade per jaar, waarvan 220.000 in Wieze) en, wegens marktdominantie in Europa, één cruciale opdracht: “We móéten geografisch groeien.” Een fabriek aan de Amerikaanse westkust kreeg al het fiat van de raad van bestuur, er wordt actief gespeurd naar een vestiging in Zuid-Amerika en de plannen voor een productiepoot in Rusland rijpen in de lade (importvoordelen vanuit de fabriek in Polen vallen immers weg zodra dat land bij de Europese Unie komt). “Een wereldbedrijf zoals dit op de kaart zetten, is een gigantische uitdaging. En op iets langere termijn is ook China onafwendbaar. (g limlacht) Ik zal mijn contractonderhandelingen duwen tot 31 mei.”

In het jongste fiscale boekjaar (afgesloten eind augustus) klom de bedrijfswinst van 173 miljoen Zwitserse frank naar 208 miljoen; de omzet groeide met 36 %. “We steken uit boven het beursgemiddelde en groeien sneller dan sectorgenoten,” klinkt het. De fun leek eraf voor Patrick De Maeseneire, al wil hij dat niet gezegd hebben. “Ik zet een doel, en als ik dat haal, heb ik een ander nodig,” merkt hij wel op. En dan komt het woord eruit: “Ik ben een jobhopper. Een goed betaalde huurling. Waarom? Ik balanceer graag op het randje, met de ene voet over de ravijn: gaat het lukken of niet?” Daarna filosofisch, alsof hij elke verdere psychologische vraag voor wil zijn: “Ik zeg altijd: op mijn vijftigste ga ik boer worden.”

Hekel aan jaknikkers

Het is een goed bewaard geheim dat Patrick De Maeseneire, toen hij in 1998 algemeen manager werd van Adecco, ook gescreend werd door Egon Zehnder… voor de job van algemeen directeur bij de concurrent Randstad, toen marktleider in België. Hij koos voor de wereldleider, al was die maar de nummer vijf in België. “Ik had bij Adecco niets te verliezen. In een bepaald jaar openden we 32 agentschappen en groeiden we met 50 %. Iemand vroeg me: ‘Ben je zot? Waarom niet elk jaar zeven vestigingen openen en kiezen voor een gestage, continue groei?’ Wel, zo zit ik nu eenmaal in elkaar. Als je iets op één jaar kunt bereiken, waarom dan op vijf jaar? You’re only as good as your next movie, zei Walt Disney na zijn kassucces ‘Sneeuwwitje’. Mijn devies is: you’re only as good as your next quarter. Ik geloof niet dat je de langetermijndoelstellingen van een bedrijf kunt halen als je geen resultaten op korte termijn boekt.” Adecco werd in minder dan drie jaar de nummer twee in België.

In 1992, toen hij zijn overstap maakte van Apple naar de charteractiviteiten van reisgroep Sun International, nam De Maeseneire diverse getrouwen in zijn kielzog mee – de Apple Boys werden ze genoemd. “Een fout,” erkent hij, “die Sun het eerste jaar erg veel geld heeft gekost.” De Maeseneire leerde naar eigen zeggen dat de dosis frisse wind in evenwicht moet blijven met bestaande ervaring in de onderneming”. Daarom geeft hij tegenwoordig de zittende ploeg gedurende negen maanden tot één jaar het voordeel van de twijfel. “In de startblokken krijgt iedereen 100 % vertrouwen, maar wie nadien onder de 60 zakt, gaat eruit.”

ICT-specialist Erik Van Assche, oud-collega bij Arthur Andersen, Wang, Sun en Adecco, is de enige oude getrouwe die hem tot bij Barry Callebaut is gevolgd. “We zijn geen vrienden, absoluut niet. We zijn elkaars radicale tegenpolen, zwart én wit, maar bedrijfsmatig vullen we elkaar ontzettend goed aan. Ik kan hem met de ogen dicht vertrouwen.”

De les die De Maeseneire in 1992 bij Sun leerde, kwam hem tien jaar later goed van pas. Precies met het oog op ervaring wierf hij, zodra hij aantrad als CEO bij Barry Callebaut, de Nederlander Onno Bleeker opnieuw aan als topverantwoordelijke voor de industriële chocolade. Een delicate zet. De Nederlandse oudgediende was, ondanks zijn 23 jaar ervaring, na een meningsverschil met de vorige CEO, Andreas Schmid, bij Barry Callebaut weggegaan. “Ik heb dat bewust gedaan,” zegt De Maeseneire. “Ik kende niets van de chocolade-industrie. Onno is eigengereid, maar kent zijn vak als geen ander. Zo vulde ik de leemte aan kennis op bij mezelf.” Insiders vermoeden dat Onno Bleeker voor De Maeseneire ook de ideale tactische pion is om Andreas Schmid – die als CEO de scepter doorgaf, maar als voorzitter op post bleef – het nodige tegengewicht te bieden.

“Ik heb een hekel aan jaknikkers,” geeft De Maeseneire op als reden waarom het klikt tussen hem en Bleeker. “Managers hebben mensen nodig die hen uitdagen en de zaken vanuit een andere invalshoek beargumenteren,” stelt hij. “Als test begin ik een sollicitatiegesprek vaak met wit om dan in andere bewoordingen op het einde met zwart te eindigen. Als mijn gesprekspartner in beide gevallen ‘ja’ knikt, dan moet ik hem niet hebben. Van zo iemand kan ik niets leren.”

Intussen gaat de aandacht van de nieuwe CEO en zijn team prioritair naar de implementering van de ‘twee pijler’-strategie: het chocoladeconcern opsplitsen in twee autonome divisies, een industrieel bedrijf en een consumentenbedrijf, beide ongeveer even zwaar wegend in de 2,6 miljard euro groepsomzet en evenredig qua winstgevendheid. “In de consumentenbusiness kunnen we niet langer concurreren met onze eigen klanten van de industriële pijler. Ook voor de financiële markten moet de scheiding duidelijk zijn. Een industriële onderneming wordt nu eenmaal minder gewaardeerd dan consumentenproducten.”

De voorzet voor de nieuwe structuur van Barry Callebaut werd gegeven met Stollwerck, een recente acquisitie dit jaar in Duitsland (waar het Belgische merk Jacques onder ressorteerde). Liquide chocolade verschuift er naar de divisie ‘industrie’ (business to business), opvormen en verpakken komt onder de noemer ‘consumentenproducten’ (business to consumer).

Naar een premium-merk

Een stempel die Patrick De Maeseneire zeker op Barry Callebaut wil achterlaten, is zijn nieuwe merkenpolitiek, met het binnenhalen van een premium-merk als bekroning. “Alle nieuwe trends in de voedingssector starten in de drankenindustrie – bijvoorbeeld suikervrije producten of verrijkt met vitamines. Wat daar allemaal mogelijk is, moeten wij uitproberen in chocolade. En om nieuwe dingen naar de markt te brengen, moet je een premium in huis hebben.” Voorbeelden zijn Red Bull en toppers in vodka als Grey Goose en Absolut Vodka. Ook nieuwe gezondheidsproducten worden gelanceerd door topmerken, vehikels voor waardecreatie. “Premium voedingsmerken groeien in de industrie met double digits, andere merken met 1 % à 2 %.”

Chocolade omvormen van snoep tot een voedingsproduct dat zelfs nuttig is voor de gezondheid, bepaalt de onderliggende strategie. “Ik wil chocolade als een groente positioneren, de cacaoboon is immers een vrucht. In plaats van an apple a day, hanteer ik de slogan ‘a chocolate bar a day keeps the doctor away’. Recent wetenschappelijk onderzoek schrijft donkere chocolade gunstige eigenschappen toe tegen verouderingsverschijnselen, geheugenverlies en kanker. Een marktleider als Barry Callebaut moet zich op dat vlak als de pionier positioneren, de marktopener, en als eerste dat enorme groeipotentieel aanboren.”

Gedetailleerd marktonderzoek in zeven landen moet volgens De Maeseneire uitmonden in een strategische overname. Zelf een premium uitbouwen zou een fortuin kosten en tijd opslorpen. “We zoeken een premium waarin voldoende stretching zit, met genoeg ruimte voor innovaties,” stelt hij. Hij bevestigt dat er gesprekken zijn gevoerd, maar weigert namen te noemen.

Overnamekandidaten in de sector zijn dun gezaaid. Voor de hand liggende absolute toppers in de branche zijn Lindt en Godiva; daarnaast zien branchekenners ook Belgische merken als Gulyan, Neuhaus of Leonidas als aantrekkelijke doelwitten. In dat perspectief heeft De Maeseneire alle Onderzoek & Ontwikkeling onder direct toezicht van het topmanagement (met de Vlaming Dirk Poelman) gebracht, “zo kunnen innovaties sneller naar de markt”. Samenwerking met universiteiten, onder meer Gent en Brussel, wordt aangehaald. Barry Callebaut ontwikkelt in dat verband onder meer een techniek om polyfenolen uit cacaoconcentraat te halen en werkt aan suikervrije, lactosevrije en ‘low carb’ chocoladeproducten. Dit laatste om tegemoet te komen aan de inmiddels 32 miljoen Amerikanen die actief het Dr. Atkins-dieet volgen.

De techniek die op korte termijn moet uitmonden in meer toegevoegde waarde voor de groep is prijsdifferentiatie. “Barry Callebaut heeft 1600 verschillende soorten chocolade in portefeuille of 1500 meer dan zijn handvol mededingers wereldwijd. De directe concurrentieslag draait rond amper een honderdtal chocoladesoorten, waar we de absolute kosten- en prijsleider willen zijn, maar wat ook speling geeft voor onze overige 1500 producten. Een verkoopprijs wordt immers niet bepaald door de kostprijs, maar wel door het bedrag dat de koper bereid is te betalen.” Hij verdubbelde bonussen in de verkoop om dat inzicht ingang te doen krijgen, met als resultaat dat de brutomarge aandikt.

Bedrijvenbouwer of -verbouwer?

De topman van Barry Callebaut is bevriend met studiegenoot Rik Daems en enkele leden van de VLD-top. Hij is ook een intimus van SP.A‘er Johan Vande Lanotte. Uit zijn kortstondige episode in de politiek – begin 1990 werd hij getoetst als blauwe kandidaat-lijsttrekker in Aalst en in 2001 had hij een bestuurdersmandaat bij Sabena – onthoudt hij echter één ding: “Ga nooit naar een overheidsbedrijf”. Hij drukt zijn waardering uit voor mensen als Karel Vinck, Etienne Schouppe en Johnny Thys. “Want niets is erger in het leven dan verantwoordelijkheid te dragen over iets waar je nauwelijks controle over hebt.”

Als Vande Lanotte erin geslaagd zou zijn groen licht te krijgen van Europa voor het opsmukken van de federale begroting met het pensioenfonds van Belgacom, dan zou De Maeseneire daar niet zwaar aan tillen, zegt hij. Bedenkelijker vindt hij dat de SP.A-politicus de operatie zelf als belangrijk bestempelt. “Ik heb hem onverbloemd gezegd dat dit soort ingrepen voorbijgaat aan de essentie, namelijk een goed investeringsklimaat in dit land tot stand brengen. Dat is de prioriteit.”

Was kwaliteitschocolade niet zo sterk geassocieerd met België, dan zou hij zelfs een belangrijk deel van de inboedel naar Polen verplaatsen. “Want al is de productiviteit hier hoog, de kosten staan niet meer in verhouding met Polen of zelfs Frankrijk. Het is verkeerd te denken dat we enkel met een diensteneconomie, zonder basisindustrie, verder kunnen.”

De enige vraag die De Maeseneire min of meer prikkelt, is of zijn ingrepen bij de Zwitserse groep de logische en doordachte beslissingen zijn van een commercieel denkend topmanager, of strategische keuzes zijn voor de langere termijn. Is hij een bedrijvenbouwer in spe of veeleer een handige verbouwer die bedrijven door (tijdelijke en cruciale) fases loodst?

Critici omschrijven de Vlaamse topmanager als iemand die op de juiste golven weet te surfen door er telkens de grootste rollers uit te kiezen. “Ik zou dat zo niet zeggen,” relativeert hij. “Ik ga liever tegen de golf in. Maar het klopt dat als ik verschillende bussen zie staan, ik meestal op de juiste achter het stuur ga zitten. U noemt dat jobhoppen, maar ik neem altijd de nodige tijd voor zo’n beslissing.”

Ontkennen doet hij het steevast, maar het ziet ernaar uit dat Klaus Jacobs zich over die contractverlenging niet veel zorgen hoeft te maken (“Vijf miljard Zwitserse frank omzet is het streefdoel van Barry Callebaut,” zegt De Maeseneire, alsof hij nog voor járen plannen heeft). Tenzij l’homme pressé, zoals intimi hem noemen, na drie jaar in Zürich toch nog kiest voor een jaar sabbatical en een MBA, “bij voorkeur in Harvard of aan Kellogs University“. Om 22 jaar praktijk te toetsen aan de theorie. Of omgekeerd.

Erik Bruyland Piet Depuydt

Barry Callebaut heeft één cruciale opdracht: geografisch groeien. Dus komen er vestigingen aan de Amerikaanse westkust, in Zuid-Amerika en mogelijk in Rusland.