De lagere managers zijn uw beste vrienden

Of een onderneming het goed doet of niet, hangt in grote mate af van managers die de CEO het minst te zien krijgen. Deze ‘eerstelijnsmanagers’ houden toezicht in een werkplaats, staan aan het hoofd van een onderzoeks- of verkoopteam, of hebben de leiding in een callcenter. Elke CEO heeft er belang bij deze mensen meer bij het beleid te betrekken.

Gemiddeld is 50 tot 60 procent van de kaderleden een eerstelijnsmanager. En zij houden rechtstreeks toezicht op zowat 80 procent van het personeel. Ze hebben dus een enorme invloed op het moreel van de troepen. Bovendien spelen ze een essentiële rol in de commerciële strategie van een onderneming, want ze moeten erop toezien dat die strategie wordt uitgevoerd. Ze zorgen er ook voor dat er informatie opwaarts stroomt, wat voor de CEO cruciaal is. Toch zijn er maar weinig CEO’s die voldoende tijd uittrekken om de dialoog aan te gaan met deze eerstelijnsmanagers en om via hen alle medewerkers van het bedrijf te motiveren. Nochtans is uw onderneming gebaat bij zo’n aanpak, die ik “leiding geven via de basis” noem.

Uit ervaring weet ik dat eerstelijnsmanagers de hoeksteen van elke onderneming vormen. De manier waarop ze tegen de bedrijfsleiding en tegen de onderneming als geheel aankijken, is bepalend voor de manier waarop ze leiding geven aan hun mensen. Bovendien spelen ze een cruciale rol in de commerciële strategie van de onderneming. Toch vinden veel bedrijfsleiders het niet nodig om de strategie door te praten met het eerstelijnskader. Ze denken dat dit alleen maar hun aandacht zou afleiden van hun specifieke rol. In mijn ogen een totaal verkeerde opvatting. Want wat is het moeilijkste aan een commerciële strategie? Precies: de uitvoering. Een strategie zal de mist ingaan als de eerstelijnskaders haar niet begrijpen en niet inzien welke rol er voor hen is weggelegd. Het is de taak van de CEO om de strategie uit te leggen en zich te vergewissen van hun steun.

Tot slot vergeet menig CEO dat het eerstelijnskader beschikt over een schat aan informatie. En laat het vergaren van correcte en ongefilterde informatie over wat er in het bedrijf gaande is nu net een van de grootste uitdagingen van elke CEO zijn.

Waarom een dialoog?

De eerste opdracht van elke CEO die leiding wil geven via de basis: geregeld een aantal eerstelijnsmanagers ontmoeten. Zo toont hij dat hij hun werk belangrijk vindt. Maar deze ontmoetingen zijn voor de CEO vooral een gelegenheid om te peilen naar de problemen waar deze managers mee te maken krijgen.

Voor de CEO hoeven deze gesprekken geen extra werklast mee te brengen. Hij kan ze verwerken in dingen die hij toch al doet. Zo besteedt bijna elke CEO die ik ken, heel wat tijd aan het bezoeken van diverse vestigingen van het bedrijf. Ontmoetingen met eerstelijnsmanagers zouden tijdens zulke bezoeken dé prioriteit moeten zijn.

Kort nadat ik zelf tot CEO was benoemd, besloot ik om tijdens elk bezoek vertegenwoordigers van de basis te ontmoeten, formeel en informeel. Ik belegde nog steeds formele businessmeetings met de plaatselijke directeur en diens team, maar had ook ontmoetingen met eerstelijnsmanagers zonder dat hun oversten aanwezig waren. Deze ontmoetingen werden “gesprekken met de CEO” gedoopt. En in de loop der jaren legden mijn staf en ikzelf enkele eenvoudige regels vast om deze vergaderingen efficiënt te laten verlopen.

Futiliteiten ernstig nemen

Leiding geven via de basis veronderstelt dat u bereid bent om het raderwerk van de onderneming te doorgronden. Soms zullen de moeilijkheden die u ter ore komen, u onbeduidend toeschijnen. Dat is slechts een indruk. Wat een bagatel lijkt, kan soms van kapitaal belang zijn.

Tijdens een van deze “gesprekken met de CEO” in de Russische vestiging van Schering-Plough beklaagden de eerstelijnsmanagers zich bijvoorbeeld over het feit dat het zolang duurde voordat een nieuwe handelsvertegenwoordiger een bedrijfswagen kreeg. Ik had echt wel wat anders aan mijn hoofd. Maar toen ik het probleem analyseerde, besefte ik dat het veel groter was dan het leek. We verloren uitstekende vertegenwoordigers aan de concurrentie, gewoon omdat ze daar wél meteen een bedrijfswagen konden krijgen. Ik zag toen in met welke duizelingwekkende snelheid de businessomgeving zich in Rusland aan het ontwikkelen was. We moesten de lokale organisatie verlossen van de gebruikelijke bureaucratie van het bedrijf. Uiteindelijk heeft dit mijn kijk op dit deel van de wereld volkomen veranderd. Ik heb veel meer vaart gezet achter de activiteiten van Schering-Plough in die regio. Op die manier konden we op de Russische markt een positie uitbouwen die veel solider was dan die van onze belangrijkste concurrenten.

Tot op het bot wanneer nodig

Alle eerstelijnsmanagers zijn belangrijk. Maar in bepaalde omstandigheden zijn de ene net iets belangrijker dan de andere. Het is dan aan de CEO om die managers vaker te ontmoeten dan gewoonlijk en zich in hun werk in te graven.

Toen ik bij Schering-Plough begon, vrat het bedrijf cash en bleek de omzet in vrije val. Die situatie was grotendeels te wijten aan het gebrek aan efficiëntie in onze Amerikaanse verkoopstructuur, die zowat de helft van de totale omzet genereerde. Ik besloot om het verkoopmodel totaal om te gooien. Voortaan zouden onze handelsvertegenwoordigers zich niet meer concentreren op maximale resultaten op korte termijn, maar werk maken van diepgaande en langdurige relaties met de klanten. Hiervoor was een radicale wijziging van de bedrijfscultuur nodig. De vertegenwoordigers moesten niet alleen het volledige productengamma door en door kennen, ze moesten ook hun wetenschappelijke kennis bijschaven. Daarnaast moesten we raken aan een paar delicate aspecten, zoals de manier waarop de vertegenwoordigers werden betaald (minder gebaseerd op commissies en meer op een vast salaris).

Het was een titanenwerk om dit allemaal te veranderen. Enkele vertegenwoordigers – die onder het oude systeem bij de best betaalden hoorden – namen ontslag. Maar ongeveer een jaar later was ik er zeker van dat onze inspanningen loonden. Enkele oude producten – waarvan de verkoop gestaag daalde – begonnen aan een comeback. Dat was het bewijs dat onze vertegenwoordigers een breder gamma producten verkochten en niet alleen inzetten op de laatste nieuwigheden. Zodra de nieuwe bedrijfscultuur ingeburgerd was, hoefde ik me minder bezig te houden met de Amerikaanse verkoopstructuur.

Wie drukt uw neus op de fouten?

Het is de taak van de CEO om de besluitvorming in het bedrijf te organiseren. Een CEO die leiding geeft via de basis moet dus zorgen dat de beslissingen rekening houden met de mening van de eerstelijnsmanagers. Dit betekent niet noodzakelijk dat deze managers nieuwe beslissingsmacht moeten krijgen. De bedrijfsleiding moet gewoon oor hebben voor hun mening.

Om de evolutie van het bedrijf in de gaten te houden, vergaderde ik bij Schering-Plough tweemaal per week met een aantal mensen op sleutelposities. Vijftien mensen woonden deze vergaderingen op regelmatige basis bij: de belangrijkste productiemanagers, de managers van onze vier Amerikaanse vestigingen en ook een aantal middelmanagers. Vaak vroeg ik ook chefs uit de vier fabrieken – mensen die de leiding hadden over een productielijn en deel uitmaakten van de zogenaamde ‘verbeteringsteams’ – om verslag uit te brengen over bepaalde initiatieven.

Op die manier kwam aan het licht dat de planning voor de verbeteringen niet werd nageleefd. Iedereen had er wel een uitleg voor, maar ik wilde weten wat de chefs ervan dachten. Zij kwamen met een heel eenvoudige verklaring: we hadden dan wel verbeteringsteams in het leven geroepen om de efficiëntie van de productielijnen op te voeren, maar die lijnen werden gecontroleerd door productieplanners die zich bij hun beslissingen alleen lieten leiden door hun planning. In hun ogen was het hun taak om te zorgen dat de productiedoelstellingen werden gehaald. Daarom hadden de ingenieurs heel weinig tijd om de vereiste verbeteringen aan te brengen aan de productielijnen.

Ons groepje vaardigde dan ook een nieuwe en sterke richtlijn uit. Voortaan zouden verbeteringen door de ingenieurs net zo’n hoge prioriteit hebben als de productie zelf. Wie weet hoelang het zou hebben geduurd om deze eenvoudige oplossing te vinden als we niet hadden geluisterd naar de eerstelijnsmanagers.

Samenwerken voor een hoger doel

Onverhoedse crises kunnen beslag leggen op de tijd van een CEO. Let erop dat u hierdoor de eerstelijnsmanagers niet gaat verwaarlozen. Toen ik bij Pharmacia-Upjohn werkte en op een dag een bezoek bracht aan onze R&D-vestiging in Zweden, toonden ze mij een nieuwe techniek om ons groeihormoon Genotropin toe te dienen. Omdat dit groeihormoon bestemd is voor kinderen, is de manier van toedienen belangrijk: ze moet zo pijnloos mogelijk en zo min mogelijk invasief zijn. We overwogen om het middel in de buik te in- jecteren, maar sommigen vreesden dat de kinderen dat beangstigend zouden vinden. Toen ik het prototype in handen kreeg, heb ik mezelf geïnjecteerd met de zoutoplossing die erin zat. Enerzijds verzamelde ik zo gegevens: ik ondervond zelf dat het injecteren zo vlot ging dat het voorbij zou zijn voor de kinderen er erg in hadden. Tegelijk gaf ik met dit gebaar een duidelijke boodschap: de CEO zag in hoe belangrijk de kwestie was.

Er bestaat nog een efficiënte manier om de persoonlijke inzet van de medewerkers spectaculair te doen toenemen: duidelijk maken dat de taken en doelstellingen van de werknemers een hoger doel dienen, veel hoger dan de strategische of economische doelstellingen van de onderneming. In 2007 nam Schering-Plough de firma Organon BioSciences over. Vorsers van Organon BioSciences hadden asenapine ontwikkeld, een veelbelovend geneesmiddel ter behandeling van bipolaire stoornissen en schizofrenie. Pfizer had de licentie van dat product, maar het testen van de chemische verbinding sleepte al jaren aan. In oktober 2006 besloot Pfizer het geneesmiddel niet verder te testen. De investeerders en banken concludeerden dat het geen toekomst had.

Toen ik de vorsers beter leerde kennen, was ik onder de indruk van het engagement waarmee zij werkten aan medicijnen voor ernstige geestesziekten. Hun vastberadenheid was zo groot dat ik dacht dat asenapine een toekomst had als we alles op alles zouden zetten om de chemische verbinding goedgekeurd te krijgen. Ik heb hen niet gemotiveerd met cijfers, maar met de boodschap dat de patiënten met een geestesziekte op hen rekenden. Uiteindelijk zijn ze erin geslaagd om af te rekenen met de laatste hindernissen die de goedkeuring van asenapine in de weg stonden. En vandaag is dit geneesmiddel in de Verenigde Staten een van de zeldzame goedgekeurde behandelingen voor bipolaire stoornissen en schizofrenie.

En het middenkader dan?

Wanneer ik uitleg hoe belangrijk het is om leiding te geven via de basis, vragen bedrijfsleiders me vaak of dat niet het risico inhoudt dat het middenmanagement zich gepasseerd voelt. Een terechte vraag. Om dat te vermijden, moet u alle managers op alle niveaus vertellen hoe cruciaal de eerstelijnsmanagers zijn voor de onderneming en dat u duidelijk maakt dat iedereen – niet alleen de CEO – hen moet steunen en van hen kan leren. Leiding geven via de basis impliceert ook transparantie. Niemand mag de hiërarchie gebruiken om informatie die moet worden gedeeld, voor zich te houden of te verdoezelen. Tegelijk mag u de informatie die u van het eerstelijnskader krijgt nooit gebruiken om hun rechtstreekse oversten te bestraffen. Als u zich aan deze regels houdt, mag u er zeker van zijn dat de bedrijfscultuur belangrijker zal worden dan de persoonlijke prestaties.

Bewerking: Caroline Staquet

© Harvard Business Review/The New York Times Syndicate; DE AUTEURS: Fred Hassan is CEO van de priva

De eerstelijnsmanagers houden rechtstreeks toezicht op zowat 80 procent van het personeel en hebben dus een grote invloed op het moreel van de troepen.

U mag de informatie die u van eerstelijnsmanagers krijgt niet gebruiken om hun recht-streekse overste te bestraffen.