DE KRUIDENIER VAN 100 MILJARD

Voor het grote publiek mag stichter Bill Gates van Microsoft dan al een grotere bekendheid genieten, de zakenwereld kijkt het meest op naar John Francis – Jack – Welch (64), topman van General Electric ( GE). Vorige week verkoos het Amerikaanse zakenblad Fortune hem tot ‘manager van de eeuw’, waarna Welch aankondigde te willen aanblijven tot in 2001.

In tegenstelling tot Gates, die zijn miljarden wegsleepte uit een computerwereld die hij zelf mee creëerde, profileerde Jack Welch zich altijd als manager van de tradionele sectoren: een ondernemer die fortuinen verdient aan plastic, vliegtuigmotoren, gloeilampen of consumentenkredieten. Dat Welch in tijden van bedrijfseenheden en terugkeer naar de kernactiviteit een onvervalst conglomeraat stuurt met tien productgroepen, leidt alleen naar nog meer idolatrie voor de Ierse Amerikaan.

Veel megabedrijven en topmanagers spiegelen zich graag aan Welch en GE: Fiat-topman Paolo Fresco (ex-GE) inspireert zijn herstructureringen op die bij GE. Philips‘ Cor Boonstra vergelijkt zijn (minder succesvolle) conglomeraat wat graag met zijn grote broer en baseert daarop zijn hervormingsplannen – ook Philips wil met al zijn bedrijfseenheden in de toptwee van de markt vertoeven, de hiërarchie afslanken en de uitwisseling van ideeën versnellen. DaimlerChryslers Jürgen Schrempp draagt met onverholen trots de bijnaam Neutron Jürgen. Vrij naar Neutron Jack, die een bedrijf binnenwandelt en alleen de muren overeind laat. Welch kreeg deze ‘koosnaam’ nadat hij 100.000 werknemers ontsloeg om in 1981 GE te reorganiseren. Op een moment nota bene dat iedereen dacht dat het concern niet zo slecht boerde.

Ruim tien jaar later is Welch het succesicoon voor menig zakenman. De reden van zijn faam? Analisten noemen GE, goed voor 7,6 miljard dollar nettowinst op 78,7 miljard dollar omzet in de eerste negen maanden van 1999, unaniem het meest waardevolle bedrijf van de VS. En dat ondanks zijn acute gebrek aan focus. “Welch heeft er niet mee aangetoond dat grote bedrijven beter zijn dan kleine”, schrijft het gezaghebbende Britse zakenblad The Economist. “Maar hij bewees wel dat snelheid en aanpassingsvermogen belangrijker zijn dan schaalgrootte.”

Welch wurmde GE in vijftien jaar naar de pole position van het Amerikaanse bedrijfsleven: GE’s marktwaarde vertienvoudigde sinds hij in 1981 het roer overnam, het concern automatiseerde, de operationele eenheden in wereldwijde productgroepen des-Amerikaniseerde en zich overal ter wereld in de kop van de markt kocht. GE heeft nu bijna de helft van zijn 298.000 werknemers en fabrieken buiten de VS.

Welch, late zoon van een streng katholieke treinconducteur en een huisvrouw uit Salem, Massachusetts, is een bizar mengsel van macho en nederigheid. Aan de universiteit van Massachusetts werd de voormalige misdienaar een hockeyspeler zonder al te veel atletische kwaliteiten, maar “met de uitstraling om anderen harder te doen werken”, zegt een kamergenoot van toen. Welch doctoreerde als chemisch ingenieur met een beurs aan de universiteit van Illinois. Het was ook daar dat hij Carolyn ontmoette, de vrouw met wie hij vier kinderen kreeg en van wie hij na 27 jaar huwelijk scheidde. Hij werd ingenieur in GE’s plastic-afdeling in Pittsfield, Massachusetts, blies tijdens het testen van een nieuw productieproces ooit een pilootfabriek op, maar klom desondanks langzaam naar de top. Een gemiddelde winstgroei in zijn bedrijfseenheid van 33% piloteerde Welch in 1977 naar de stoel van ondervoorzitter consumentenproducten in het GE-hoofdkwartier in Fairfield, Connecticut.

Toen chief executive officer (CEO) Reginald Jones Welch in 1981 verrassend als zijn opvolger aanduidde, was de bureaucratie in dat hoofdkwartier het eerste waar hij komaf mee maakte. Welch’ bedrijfsvisie staat voor openheid en vernieuwing, gestoeld op informele contacten. Eén keer per maand gaat hij tot laat in de nacht met de jongens van het hoofdkwartier stappen. Na één van die avonden kregen de topmanagers van GE, te beginnen bij Welch zelf, wekenlang internettechnieken in hun hoofd geramd door jonge broekjes en computerfreaks. Via deze weg vond ook een vooruitstrevende managementtechniek, uitgedacht ergens in Nieuw-Zeeland, vlot ingang bij het oude concern. Noel Tichy, professor aan de University of Michigan Business School en auteur van verschillende boeken over GE, noemt het bedrijf “dé norm in de wereld van de industrie.” Vele anderen zijn hem daarin gevolgd.

Een zeldzame dissidente mening kwam van de linkse biograaf Thomas O’Boyle. Hij noemt Welch in het ongeautoriseerde At any cost een slechte manager, die de managementstijl in de VS verziekte, werknemersloyauteit en innovatiedrang fnuikte en steden en milieu besmeurde. De schandalen met defensieleveringen aan het Pentagon in de jaren ’80, de miskleunen bij GE’s investeringsbank Kidder Peabody, de lozingen in de Hudson-rivier door GE’s chemiebedrijven en de genadeloze afslankingen van de bedrijven in het conglomeraat krijgen in O’Boyles boek een prominente rol.

Toch is Welch méér dan een brutale slager die woest met de hakbijl om zich heen hakt. Hij is een ondernemer met een visie. Welch daarover in het Amerikaanse blad Industry Week: “De organisatie moet vlak zijn en iedereen betrokken, alsof we in een kruidenierszaak werken. De belangrijkste vraag waar GE elke dag mee worstelt, is: hoe kunnen we een familiekruidenier blijven met een omzet van 100 miljard dollar?”

Frank Demets