de Jeugd van tegenwoordig een handleiding

De mentaliteit van jonge werknemers roept in crisistijd weerstand op. De zoektocht naar personeel verandert. Het opbod om jong talent te lokken met forse lonen, gulle bonussen en een hippe bedrijfswagen is voorbij. Werkgevers vinden nu zelfs dat die twintigers toch wel erg veel noten op hun zang hebben.

Een jonge werknemer? Dat is een vat vol tegenstellingen, vinden nogal wat werkgevers. Jongeren willen alles en liefst ook onmiddellijk. Ze krijgen een deftig loon, bonussen en een auto van het bedrijf, maar het is nooit genoeg. En tussen de regels door nog deze klacht: als werkgever mag je er allemaal niet te veel van zeggen, of je krijgt de vakbonden op je dak.

De manager begrijpt zijn jonge werknemer niet, luidt de alarmerende conclusie van een recent onderzoek door uitzendbedrijf Tempo-Team, dat werd uitgevoerd bij 200 werkgevers en 750 werknemers. Jonge werknemers bestempelen zichzelf als werklustig, leergierig, zelfstandig en als flexibele teamspelers. Werkgevers daarentegen vinden dat de twintigers onder hun personeel vooral gericht zijn op hun eigen kortetermijnambities en veel nood hebben aan begeleiding. Allemaal een kwestie van perceptie, vindt professor Ans De Vos van de Vlerick Leuven Gent Management School. “Oudere generaties vinden dat professioneel engagement gelijkstaat met veel uren kloppen, ja zeggen op elke opdracht die je wordt voorgeschoteld, voltijds werken, naar het buitenland gaan als dat moet. Jongeren staan daar veel kritischer tegenover, maar vinden wel degelijk dat ze hard werken. Alleen gebeurt dat niet noodzakelijk op kantoor. Jonge werknemers vragen zich – terecht – af of het wel efficiënt is om elke dag drie uur te verliezen in de steeds langer wordende files.”

Werkgevers zullen zich dus moeten aanpassen aan die nieuwe mentaliteit. Vooral bij de grootste rekruteerders dringt dat besef door. Colruyt, Securitas, Deloitte, DEME en Defensie: allemaal zoeken ze (veel) jonge mensen om de troepen te versterken. En ja, dat vergt een zekere tegemoetkoming, beamen de toplui van de vijf organisaties. De jeugd van tegenwoordig is misschien geen katje om zonder handschoenen aan te pakken, maar praten werkt. Alain Bernard, CEO van het baggerbedrijf DEME: “Mijn generatie, dat zijn zotten. Wij werkten soms een heel weekend door, en onze echtgenotes zeiden: so be it. Jongeren zitten zo niet meer in mekaar. Ze vragen een goede balans tussen werk en privé. Het is niet voor niks dat DEME de werksystemen aan boord van de baggerschepen in het buitenland heeft aangepast. Nu is het zes weken werken en daarna zes weken thuis. Een mooi systeem. Misschien té mooi. Vroeger was dat ondenkbaar. Toen was het: vier maanden in het buitenland en één maand thuis.”

Bij DEME is er ruimte voor overleg en begrip voor iemands privésituatie. Dat loont de moeite, zegt Alain Bernard. Zijn jonge werknemers blijven op post, in de meeste gevallen.

Gevraagd: variatie

Bij de Zweedse bewakingsfirma Securitas heeft het management ingezien dat een actievere invulling van de job veel meer jongeren kan overtuigen om bewakingsagent te worden – en te blijven. “De bewaker die in een hoek van het museum zit te niksen, of de bewaker die ‘s nachts zit te slapen terwijl hij verondersteld wordt om inbrekers van een bedrijventerrein te houden: dat was vroeger misschien het clichébeeld, maar nu niet meer”, zegt Bart Adam, die bij de Securitas Groep verantwoordelijk is voor de Europese veiligheidsdiensten. “Onze klanten zouden daar trouwens niet voor willen betalen. De jongste jaren wordt ons personeel dan ook veel meer ingeschakeld in de bedrijven waar we voor werken. Ze krijgen taken aan de receptie, ze moeten helpen bij de ontvangst van goederen of ze kunnen met de computer aan de slag. Bewakers zijn voor een groot stuk de security manager van bedrijven geworden. Noem het gerust een win-winsituatie: zowel onze klanten als onze werknemers voelen zich er stukken beter bij.”

Jonge werknemers zijn nu eenmaal allergisch voor verveling op de werkvloer. Repetitieve taken? Thanks, but no thanks. Werkgevers interpreteren die houding soms als zouden jongeren het hoog in hun bol hebben. Voelen ze zich te goed om de handen uit de mouwen te steken? Natuurlijk niet, zegt Luc Rogge, algemeen directeur van Colruyt. “Maar je moet jongeren laten beseffen dat ze niet zomaar een nummer zijn dat op een domme manier schroeven moet aandraaien, zoals Charlie Chaplin in ModernTimes. Eind de jaren tachtig al las ik over de baas van een Japanse autoassemblagefabriek die zijn arbeiders toeliet om de productieketting stil te leggen als ze vonden dat het te rap ging. Alleen viel het nooit voor, want de maatregel van die fabrieksdirecteur had een wederzijds respect tot stand gebracht. Ook bij Colruyt merken we dat werknemers het appreciëren als ze inspraak krijgen. Zeker bij jongeren is dat het geval. Neem nu onze vleesproductie. Daar moeten ploegen van vijf mensen hele runderen versnijden. Het vlees komt binnen via een lopende ketting. Als werkgever moet je rekening houden met de snelheid waartegen die ketting draait en de samenstelling van de ploegen goed uitkienen. Het helpt om mensen van plaats te doen wisselen. Een macho die op kop staat, moet weten dat de kans er dik in zit dat hij de volgende keer een plaats krijgt achteraan in de ketting. (lacht fijntjes) Zo iemand moet dus niet te hoog van de toren blazen, want dan zal hij het de volgende dag gegarandeerd bekopen.”

Diezelfde strategie hanteert Colruyt in zijn winkels. Iemand die enkel en alleen kassawerk doet, dat bestaat al jaren niet meer. De kassa wordt afgewisseld met het aanvullen van de rekken en zelfs met poetswerk. Geen dode momenten. Mooi meegenomen dat zoiets kostenefficiënt is. Want Colruyt, dat zijn de laagste prijzen. “Hoe we het klaarspelen om die laagste prijzen te kunnen blijven aanbieden, leggen we uit aan al onze medewerkers”, zegt Luc Rogge. “Met handen en voeten, als het moet. Het is de ideale manier om werknemers duidelijk te maken dat het van twee kanten moet komen. Willen de jongeren werkzekerheid en centen voor een rijkgevuld privéleven? Dan moeten ze beseffen dat zoiets enkel mogelijk is als Colruyt erin slaagt om een meerwaarde te bieden, zowel economisch als maatschappelijk. Daarvoor rekent het bedrijf op zijn personeel. Dat inzicht is belangrijk. Het zorgt ervoor dat nieuwe werknemers de juiste conclusies trekken.”

Betrokkenheid is het toverwoord

Ze zijn zo ongeduldig meneer, die jonge werknemers. Maar dat ongeduld betekent niet noodzakelijk dat ze om de zo veel maanden een hogere functie – met dito loonvoorwaarden – willen. Jonge werknemers willen het gevoel hebben dat ze bijleren op hun werk, dat ze groeien, dat ze kunnen meewerken aan projecten. Betrokkenheid is het toverwoord. Jonge werknemers met potentieel appreciëren het als ze nieuwe verantwoordelijkheden krijgen. Bij DEME wordt dat vertaald in: jonge gasten van vooraan de 30 die het voor het zeggen krijgen aan boord van een ultramodern baggerschip of op een werf in the middle of nowhere. Colruyt is er dan weer niet bang voor om werknemers met ambitie volledig om te scholen, als ze daar zelf op aansturen. Topman Luc Rogge is het levende bewijs: als licentiaat wiskunde toog hij in 1978 bij Colruyt aan de slag als informaticus. Nagenoeg alles geleerd op de werkvloer. Na verloop van tijd werd Rogge achtereenvolgens gerant, directeur personeelszaken, directeur vleesverwerking, directeur logistiek en uiteindelijk algemeen directeur. “Telkens een niet te onderschatten confrontatie met jezelf, die gepaard gaat met de nodige twijfel. Toen ik verantwoordelijk werd voor de operationele planning, was ik ervan overtuigd een slimme jongen te zijn. Ik had namelijk veel gestudeerd. De praktijk bracht me met beide voeten op de grond. Niet plezierig, maar het loont de moeite.”

Consultant Deloitte heeft dan weer ingezien dat jonge werknemers niet altijd de behoefte hebben om steeds hogerop te klimmen. Integendeel, sommigen haken af als de druk op de ketel te groot wordt. En al helemaal als de balans tussen werk en privé niet langer in evenwicht is. “We willen af van die up or out-reputatie waar we mee kampen”, verduidelijkt Rik Vanpeteghem, CEO van Deloitte in België. “Vroeger hadden we hier een heel vast stramien: een werknemer kwam binnen, werd na drie jaar senior, na zes jaar manager, na acht jaar senior manager, na een jaar of tien werd hij director, en als ultieme streefdoel: up for partner. Als mensen in die context niet ‘op tijd’ gepromoveerd werden, dachten zij en hun collega’s dat ze niet goed genoeg waren. Vaak een reden om bij Deloitte weg te gaan. Intussen pakken we het anders aan. Carrières zijn meer op maat gemaakt. Iemand die aan kinderen begint en een huis aan het bouwen is, kan voor een paar jaar gerust een iets vlakkere carrière inbouwen. Zoiets wordt niet langer gepercipieerd als een career limiting move. Jonge werknemers zijn zeker vragende partij. Maar daarom oordelen dat hun arbeidsethos verminderd is? Dat vind ik niet correct. Het valt me wel op dat jongeren van jaar tot jaar een evaluatie maken van hun carrière. De balans moet voortdurend in evenwicht zijn. Vroeger dachten werknemers: als ik vijf jaar keihard werk, dan komt alles wel op zijn pootjes terecht. Jonge mensen zijn nog steeds bereid om er keihard voor te gaan, maar niet langer ten koste van hun privéleven. Voor wat hoort wat, vinden ze. Jongeren zijn op dat vlak veel mondiger dan vroeger. Boter bij de vis.”

Eeuwige trouw?

Vaak klagen werkgevers over het gebrek aan loyauteit bij jonge werknemers. Uit de jongste Vlerick-trendstudie naar de loopbaanverwachtingen bij laatstejaarsstudenten blijkt dat iets meer dan de helft van de bijna 1100 respondenten zijn of haar eerste job beschouwt als een opstap naar een betere job. Ze willen maximaal drie jaar bij hun eerste werkgever blijven. Gedaan met de eeuwige trouw aan de werkgever? “Je kunt de vraag ook omkeren”, vindt Bart Adam van Securitas. “Zijn de werkgevers wel nog loyaal tegenover hun personeel? Vandaag is dat gemiddeld minder het geval dan vroeger. Werknemers verdedigen zich door ervoor te zorgen dat ze van een aantal markten thuis zijn. Ze zijn er mentaal op ingesteld dat ze morgen hun job kunnen verliezen. Voor bedrijven is dat een uitdaging, ja. Ze zijn verplicht om erop in te spelen. Ik ken een garagist die klaagt dat hij geen personeel meer vindt. Logisch. In die omstandigheden zou ik ook niet willen werken. In zijn garage is het koud, slecht georganiseerd en vuil. Een hele sympathieke man, nochtans. Maar het komt erop-aan om als werkgever te ontdekken wat de behoeften zijn van jonge mensen. Hamburgerjobs zijn niet meer van deze tijd.”

Tegemoetkomen aan de verzuchtingen van de jongeren van vandaag? Allemaal gemakkelijker gezegd dan gedaan, vindt generaal Charles-Henri Delcour, de chef van Defensie. “Sinds de afschaffing van de legerdienst, in de jaren negentig, zijn we een beroepsleger geworden. Jonge rekruten willen hier dus een professionele opleiding. Ze willen deftig materiaal ter beschikking krijgen en ze komen naar ons om ingezet te worden in militaire operaties. Gaan werken in het buitenland, dat hoort erbij. Een job in het leger moet aantrekkelijk zijn, zeker voor jongeren, daar ben ik me heel goed van bewust. Maar om daaraan tegemoet te komen, moet ik over voldoende geld kunnen beschikken. Ik moet mijn mensen een deftig loon kunnen bieden – om te kunnen concurreren met bijvoorbeeld de politiediensten – en ik moet ze regelmatig op manoeuvre kunnen sturen. Anders dreigt het risico dat ze maar wat zitten te lummelen in de kazerne.”

Steekproeven wijzen uit dat één op de drie jonge militairen na korte tijd Defensie alweer verlaat. En gemiddeld slechts 60 procent van de jonge rekruten beëindigt zijn opleiding. Bij sommige categorieën is dat zelfs minder dan de helft van de groep die zich inschreef. Pessimisten zouden daaruit kunnen concluderen dat er vanalles mis is met de jeugd van tegenwoordig. Generaal Delcour ontkent: “Jonge kolonels zijn zeker niet slechter dan de jonge kolonels uit mijn tijd. Waarom er dan zo veel rekruten afhaken? Het is noodzakelijk dat jonge mensen op de juiste manier geïnformeerd worden over wat een job bij het leger betekent. Vroeger liep het daar al eens fout. Onder meer daarom zijn we overgestapt naar een systeem van actieve rekrutering, zoals in Amerika. Every soldier a recruiter. Het leger is nu eenmaal een militaire omgeving waar discipline heerst en waar het er fysiek hard kan aan toegaan. Er is een internaatregime, vroeg opstaan is de norm, en bovendien moeten jonge rekruten in groep kunnen leven. Sommige mensen zijn daar niet voor gemaakt, maar die moeten we eruit filteren bij de selectieprocedure.”

Ook Defensie past zich aan aan de nieuwe realiteit. De fysiek van de jongeren is nu eenmaal niet meer wat ze geweest is. De lat lager leggen, is echter geen optie. Wel gaan de militaire onderrichters geleidelijker tewerk dan vroeger. Een rekruut moet in staat zijn om een aantal kilometers na elkaar te lopen, maar niet na dag één. Ook pestgedrag is een probleem, en voor velen een reden om het leger na korte tijd alweer te verlaten. Daarom heeft Defensie beslist dat er opnieuw een vaste ploeg van opvoeders permanent aanwezig is in de opleidingscentra. Die moeten erop toezien dat er geen wrijvingen ontstaan tussen de rekruten onderling of tussen de rekruten en de onderrichters. Maar verwennerij? Dat nooit. Generaal Delcour beseft dat zijn jonge rekruten een afspiegeling zijn van een veranderende maatschappij. Een joint bijvoorbeeld duikt af en toe op, zelfs tijdens een operatie. Nultolerantie is daarop het antwoord. Wie betrapt wordt, kan beschikken.

Verwennerij versus de crisis

Werkgevers die zich aanpassen aan de verzuchtingen van hun jonge werknemers: het werd vooral een must in de jaren van hoogconjunctuur die aan de crisis voorafgingen. Er woedde een hevige war for talent, en sommige bedrijven gingen erg ver om de beste talenten voor hun kar te spannen. Bij Deloitte bijvoorbeeld krijgen starters sinds 2008 een Mini als bedrijfswagen. Belgisch topman Rik Vanpeteghem beschouwt de maatregel als een slimme zet: “In de consultancysector heerst een enorm tekort aan talent. Zelfs de crisis heeft daar weinig aan veranderd. Het aantal werklozen is misschien gestegen, maar bij ons is de instroom aan sollicitanten in elk geval niet groter geworden. Zelfs in onzekere tijden vertrekt nog altijd 12 procent van onze werknemers vrijwillig naar een andere werkgever. Er is dus geen sprake van om de Mini’s af te schaffen, wat je misschien zou verwachten in tijden van crisis. De Mini’s zijn bovendien een reflectie van ons imago: jong, dynamisch, en kwalitatief sterk. Deloitte onderscheidt er zich mee als aantrekkelijke werkgever. We zoeken hooggekwalificeerde mensen, en daar moet een interessant beloningspakket tegenover staan. Ook de talentmarkt is nu eenmaal een markt. Het is de wet van vraag en aanbod die speelt. Consultants kunnen moeilijk onder elkaar afspreken om voortaan minder te betalen aan jonge medewerkers, als er een grote schaarste is aan nieuw talent.”

Hebben bedrijven de jeugd te veel verwend de voorbije jaren? En keren ze nu op hun stappen terug? Feit is dat veel werkgevers het aantal sollicitanten ziet stijgen, dus ze staan sterk in hun schoenen. DEME bijvoorbeeld beseft dat “het mooie systeem” voor medewerkers aan boord van de baggerschepen in het buitenland het bedrijf wel erg veel begint te kosten, aan vliegtickets alleen al. En is het duurzaam? Het is moeilijk om op die manier te blijven concurreren tegen de Chinezen, moet topman Alain Bernard toegeven. En Rik Vanpete-ghem mag dan wel niet van plan zijn om de Mini’s af te voeren, maar hij acht het niet onmogelijk dat de talentmarkt zichzelf corrigeert, naarmate de arbeidsmarkt op een meer internationale leest geschoeid wordt. Deloitte bekijkt trouwens de mogelijkheid om bepaalde functies naar het buitenland te verplaatsen, wegens goedkoper. Het woord verwennerij valt net niet. Toch valt het op dat nogal wat jongeren een appartement cadeau krijgen van hun ouders. Anderen kunnen dan weer nog altijd terecht in Hotel Mama. Hun ‘verschrikkelijke’ werkgever verlaten zonder uitzicht op een alternatief? Geen probleem.

Het toppunt van cynisme, zoiets. Het valt af te wachten of de crisis – en de nieuwe internationale realiteit – die trend zal versterken, dan wel zal afzwakken. Alain Bernard van DEME maakt zich druk als hij de kwestie krijgt voorgeschoteld: “De Chinezen zijn inderdaad al lang niet meer met kleine autootjes en legoblokjes bezig. Maar dat wil toch niet zeggen dat wij bij de pakken moeten blijven zitten, verdorie! Dan zijn we verloren. De Belgische jongeren moeten dringend beseffen dat ze over belangrijke troeven beschikken, in vergelijking met andere nationaliteiten. Hoe wij dingen in elkaar kunnen boksen, met onze plantrekkersmentaliteit. Zet tien Belgische jongeren op een project en ze brengen het gegarandeerd tot een goed einde. Doe hetzelfde met tien Chinezen en je zult ze nogal zien knoeien. Belgen zijn creatief, dus het is totaal verkeerd om op onszelf terug te plooien. Het wordt dringend tijd dat onze jonge werknemers – en studenten – massaal de wijde wereld intrekken. Gedaan met de kerktorenmentaliteit!”

Door celine de coster, illustratie debora lauwers

Jonge werknemers zijn nu eenmaal allergisch voor verveling op de werkvloer. Vaak klagen werkgevers over het gebrek aan loyauteit bij jonge werknemers. Jonge werknemers willen het gevoel hebben dat ze bijleren op hun werk, dat ze groeien, dat ze kunnen meewerken aan projecten. rik vanpeteghem Deloitte

“Jonge mensen zijn nog steeds bereid om er keihard voor te gaan, maar niet langer ten koste van hun privéleven” ans devos vlerick management school

“Jonge werknemers vinden wel degelijk dat ze hard werken” alain bernard DEME

“Wij werkten soms een heel weekend door, en onze echtgenotes zeiden: so be it. Jongeren zitten zo niet meer in mekaar”

luc rogge COLRUYT

“Je moet jongeren laten beseffen dat ze niet zomaar een nummer zijn dat op een domme manier schroeven moet aandraaien” charles-henri delcour defensie

“Ik moet mijn mensen een deftig loon kunnen bieden en ik moet ze regelmatig op manoeuvre kunnen sturen. Anders dreigt het risico dat ze maar wat zitten te lummelen in de kazerne”

bart adams securitas

“Hamburgerjobs zijn niet meer van deze tijd”