Management is een ideologie en deelt met ondernemerschap een centrale attitude: actief is beter dan passief. Berusten is taboe, je moet het heft in handen nemen, ertegenaan gaan. Hoogstens wil men weleens de wijsheid (toegeschreven aan Chinezen, Franciscus, boeddhisten, joden en diverse schrijvers) citeren: geef me de kracht te veranderen wat ik kan veranderen, de moed om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen en, vooral, geef mij de wijsheid om het verschil tussen beide te zien.
Uiteraard bereik je gemiddeld meer met een actieve dan met een passieve aanpak. Wie op voorhand opgeeft, zal niet veel bereiken. Maar aan de andere kant is vechten tegen windmolens ronduit dwaas en een zinloos verlies van energie.
Berusting klinkt in onze westerse samenleving hoe dan ook negatief. Je spreekt beter over aanvaarding. En zowat elke veranderstrategie zal je aanraden te beginnen met accepteren: kijk de realiteit diep in de ogen, aanvaard dat er een probleem is. Vandaar dat de meest succesvolle veranderaanpak meestal begint met een vorm van zelfbewustzijn, bijvoorbeeld door over je problemen te praten in groep, of door een dagboek bij te houden.
Het probleem van nu heet coronamoeheid. Na vijf maanden zien we het niet meer zitten. We willen terug naar het oude normaal. Maar niemand noemt dat aanvaarding. We ervaren het als neerslachtigheid. We zijn al door verschillende fasen gegaan. De eerste fase (lockdown) werd geen oefening in aanvaarding, maar een oefening in ‘samen krijgen we het virus klein’. Als we flink ons best deden, zouden we samen het virus overwinnen. De vakantieperiode zou de beloning zijn. De tweede fase (alles min of meer normaal) duurde welgeteld veertien dagen. Nu is de vakantieperiode achter de rug, er is veel veranderd, maar corona is gebleven. Je mag winkelen, maar het is niet leuk. Zelfs fietsen moest op vele plaatsen met mondmasker. De beurs doet het prima, maar de echte economie krijgt een vreemd Brantano-gehalte. Het reisje naar de Balearen krijgt een vreemde nasmaak.
We rekenen op wondermiddelen die niet bestaan.
De managementideologie heeft ons misleid. We weigerden te aanvaarden dat het coronavirus een gemeen probleem is, eentje dat in zijn geheel niet echt op te lossen is, eentje waarvoor een globale managementaanpak helemaal niet voor de hand ligt. De contradicties in de aanpak rijzen de pan uit. Iedereen die ervan overtuigd is dat hij dé oplossing kent, beseft na een tijdje dat zijn aanpak op minstens één fundamentele dimensie erger is dan de ziekte. Je mag als maatschappij kiezen tussen de pest en de cholera.
Velen ergeren zich aan de dictatuur van de virologen (een verzamelnaam voor een plejade aan medische experts), maar zij volgen een consistente strategie: kijk naar de ergste gevolgen van je alternatieven en vermijd die tot elke prijs. Vandaar dat biostatistici ons angst aanjagen met de kromme met als titel ‘Als we niets doen’. Je kunt ze veel verwijten, maar ze zijn consistent. De maatschappelijke kostprijs van die strategie wordt elke dag zichtbaarder. “Geef ons perspectief”, roepen zowat alle groepen in koor. Intellectuelen en uiteraard bedrijfsleiders rationaliseren, analyseren en stappen enthousiast mee in de managementideologie. Zo moet men het aanpakken! Ik weet het! Tot men die strategie zou uitvoeren en er grote problemen opduiken. Wie zal dan helpen te beslissen? Toch niet de virologen?
Terwijl in dit soort geval een fundamenteel introverte houding aangewezen is (zoek wijsheid en evenwicht in jezelf), botsen we op een beschaving die tientallen jaren extravertie heeft aangemoedigd en initiatief nemen heilig heeft verklaard. We snakken naar citytrips, het avondje uit, de tapas. En we zouden mindfull moeten berusten? Neen, bedankt. Dus rekenen we op wondermiddelen die niet bestaan. Het perfecte vaccin komt er niet, behalve in de VS, vlak voor de presidentsverkiezingen.
De auteur is professor-emeritus aan de Vlerick Business School. Volg mij op www.marcbuelens.com.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier