“De BESTE alternatieve energie is MINDER verbruik”

Ondanks de financiële crisis blijft de Belg Michel Demaré optimistisch over de toekomst van de engineeringgroep ABB. Nu hij weer interim-CEO af is, moet hij wel even aftasten naar zijn verdere rol in het concern.

Door Bruno Leijnse/Foto’s Jelle Vermeersch

Door Bruno Leijnse/Foto’s Jelle Vermeersch

Het applaus van het personeel galmt nog na als Michel Demaré de ijzeren trap afkomt van de Belgische hoofdzetel van ABB in Zaventem, dicht bij Ikea in Nossegem. Hij passeert het bord waarop de fabriek van Jumet haar producten demonstreert en steekt van wal in een opmerkelijk vlot Nederlands en dat voor iemand die al 22 jaar uit zijn geboorteland weg is.

De Belgische nummer twee van de Zweeds-Zwitserse engineeringgigant ABB kickt nog af. Tot voor twaalf dagen was hij, na het plotse vertrek van Fred Kindle in februari, interim-CEO én financieel directeur. Vandaag is hij officieel weer eenvoudig financieel directeur, naast de nieuwe CEO, Joe Hogan. Een functieverlichting waarvan alvast zijn Finse vrouw de voordelen ziet. Want Demaré is, ondanks zijn topjob in een bedrijf met 117.000 werknemers, ook gewoon vader van twee dochtertjes die hij ‘s avonds graag zelf in bed stopt.

Met zijn familie spreekt hij Frans, maar het is vooral zijn Duitse accent dat overweegt. “Ik weet niet of CEO een zwaardere taak is dan CFO, maar de twee samen is natuurlijk heel veel. Dat is tegelijk op lange termijn denken en dan nog eens van dag tot dag. En veel reizen, veel communiceren, vooral in het begin, toen we een beetje in crisis waren (het plotse vertrek van Kindle veroorzaakte speculatie over onenigheden in de raad van bestuur over de acquisitiestrategie, nvdr.). Ik ben niet zo veel thuis geweest als ik wilde. Maar je leert beter organiseren, meer delegeren, de mensen met wie je werkt goed te kiezen en dan te vertrouwen. Het ging dus al beter, de jongste maanden. Het is ook een kwestie van prioriteiten. Er is de job en er is de familie. Ik beperk andere verplichtingen.”

Terug naar de roots

De dag voordien heeft Demaré in het gezelschap van zijn baas en de Nederlandse minister van Economie in het Groningse Eemshaven de 700 megawatt NorNed-kabel officieel in gebruik genomen. Het is de eerste directe koppeling tussen de transmissienetwerken van Nederland en Noorwegen en met 580 kilometer ook de langste onderzeekabel ter wereld. “Een gigantisch project, 188 miljoen euro. We hebben 90 % van de kabel voor onze rekening genomen en de twee conversiestations”, glundert hij. Een BritNed-kabel, tussen Nederland en Groot-Brittannië, is in aanbouw. “Minder lang, meer power.”

ABB is helemaal terug van weggeweest, sinds het in 2002 op de rand van het faillissement stond, na de diversificatiegolf onder Percy Barnevik en zijn opvolgers. Het eigen vermogen was in twee jaar van ruim 5 tot 1 miljard dollar gekrompen, er was een verlies van 691 miljoen dollar. Bovenop asbestclaims waaraan ABB in september 2002 al 865 miljoen dollar had betaald, met uitzicht op een schikking voor nog eens 1,2 miljard dollar. De claims waren een onverwacht gevolg van de overname van het Amerikaanse milieutechnologiebedrijf Combustion Engineering uit 1990.

Het was interim-manager Jürgen Dormann, bekend van de fusie tussen Hoechst en Rhône-Poulenc tot Aventis, die ABB in twee jaar rechttrok. Hij bracht de zeven divisies terug tot twee, focuste op de industrie, verkocht de bank- en verzekeringstak en dumpte het internetluchtbelidee van ex-CEO Göran Lindahl om van ABB een kennisbedrijf te maken. Tegen juni 2004 had hij 917 miljoen dollar bespaard, de privéjets verkocht, het management afgeslankt en het personeel van 146.000 tot 105.000 teruggebracht. Ook ABB Building Systems, 10.000 mensen, werd in België en in de meeste landen verkocht. Dormann, die gewoon in de kantine met het personeel ging eten, herstructureerde niet alleen, hij wist ook te motiveren.

Toen Demaré aan boord kwam in januari 2005, was ABB geen zwalpend conglomeraat. Kindle, de opvolger van Dormann, kon een paar weken later trots vertellen dat de turnaround voltooid was en dat ABB 2004 had afgesloten met winst, na drie jaar forse verliezen.

“Een goede timing van mij, niet? (lacht hartelijk) Hoewel het niet zo goed was begonnen. Ik had in oktober getekend. De asbestproblemen waren opgelost, zo leek het. Maar in december verloren we de zaak in beroep. Toen ik op 1 januari begon, zaten we dus echt zeer diep.” ABB schikte de resterende asbestzaken uiteindelijk begin 2006 voor 1,43 miljard dollar. “Maar daarna zijn de markten fantastisch geweest en we hebben een paar beslissingen genomen die ons zelfs beter lieten doen dan de markt. Dat de timing goed was, kan je dus pas drie jaar later zeggen.”

ABB rijfde vorig jaar 29 miljard dollar aan omzet en 34 miljard aan bestellingen binnen, een groei van meer dan een kwart. Vandaag heeft de groep vijf divisies, waarvan twee in energie (producten en systemen) en drie in automatisering (automatiseringsproducten, procesautomatisering en robotica). De winstmarge was in het jongste kwartaal meer dan 16 %, met uitschieters in de productdivisies, die meer dan 19 % haalden. Voor het eerst brachten de nieuwe economieën – Brazilië, Rusland, India en China – en ook het Midden-Oosten meer bestellingen binnen dan de oude.

MICHEL DEMARÉ (ABB). “Ongeveer een derde van onze business is energie-infrastructuur. Die zit in een sterke cyclus met daarachter verscheidene drivers. In China, India en Rusland is dat de groei van het bruto binnenlands product. In het Midden-Oosten zijn het meer de investeringen in de olie. In Europa speelt de nood om de elektriciteitsnetten te koppelen en om alternatieve energieën aan te boren. Er is ook een inhaalbeweging omdat er lange tijd niet geïnvesteerd is. Het net is aan vernieuwing toe. Dat is ook het geval in Noord-Amerika, waar de Energy Act de nutsbedrijven verplicht om te investeren om minder storingen te hebben.

“Ook in het tweede derde van onze business zijn er veel investeringen. Procesindustrieën: olie en gas, metalen, mineralen. De groei van China, India en Rusland schept daar veel behoeften en opnieuw zijn we daar goed geplaatst.

“Twee derde van onze omzet is dus gebonden aan industrieën met een zeer goede toekomst. Het laatste derde is zwakker: de residentiële en niet-residentiële bouw en de automobielsector die niet zo sterk is. Maar in automotive zitten we alleen via onze robotica-afdeling en daar hebben we goed gediversifieerd. Vandaag verkopen wij meer robots in industrieën zoals consumentenproducten en voeding dan in auto’s. Voor de bouw ook. Daar zijn we alleen in Europa aan blootgesteld. Daardoor zijn de resultaten voor het moment nog zeer goed.”

TRENDS. Ook uw concurrenten in de energiemarkt doen het goed. Haalt de financiële crisis daar een streep door?

DEMARÉ. “Voor 2009 ben ik toch zeer optimistisch. Al wat ABB verkoopt, heeft een gemeenschappelijk thema: energie-efficiëntie. Je probeert meer en meer energie te genereren en minder verliezen te hebben bij transport en distributie. Onze automatisering helpt klanten om minder energie te verbruiken. De beste alternatieve energie is minder verbruik. Dat is de industrie van de toekomst.

“Niet de orders zijn het probleem, maar mensen om die orders uit te voeren. Specialisten in elektriciteit zijn in België, en ook in Europa en de VS, moeilijk te vinden. In het Midden-Oosten is het nog erger. Nu het thema van de energie-efficiëntie populair wordt, hoop ik dat we jongelui naar school krijgen om elektriciteit te studeren. Wie in die richting afstudeert, is praktisch zeker van een job.”

U bent een supporter van Sarbanes Oxley, de draconische rapporteringsregels van de Security and Exchange Commission. Maar bij de verkoop van uw Lummus Globalfiliaal in Nederland, vorig jaar, heeft u verdachte betalingen gevonden. Hoe veilig voelt u zich als financieel directeur?

DEMARÉ. “Sarbanes Oxley is goed geweest om dat probleem op te lossen. ABB was zeer succesvol omdat de firma zo gedecentraliseerd was. Ga terug tot de fusie tussen Asea en Brown Boveri in 1988. Daarom zijn we vandaag zo sterk in China, Oost-Europa en India. Vanuit omzetperspectief was dat zeer goed. Maar als je zo gedecentraliseerd bent, zijn de controles en de business- processen overal verspreid.

“Een goede multinational heeft een systeem voor de hele maatschappij, wat u noemt ERP, enterprise resources planning. Wij hadden er meer dan 250. Die spraken niet met elkaar en het was zeer moeilijk om ze allemaal te controleren. Sarbanes Oxley verplichtte ons om beter te worden. Ik heb dat gebruikt om in misschien twee jaar te doen wat anders vijf of tien jaar had geduurd. Om de mensen te overtuigen dat het nodig was.

“Wat wij bij Lummus ontdekten, zijn oude zaken. Ik hoop dat ik kan zeggen dat die vandaag niet meer kunnen gebeuren. Onze controles zijn veel beter. Decentralisatie brengt een gebrek aan opsplitsing van verantwoordelijkheden mee. Als er te weinig mensen zijn om de ene verantwoordelijk te maken voor uitvoering van de betalingen en een andere voor de goedkeuring ervan, is een goede controle onmogelijk. Wij hebben ook veel meer administratieve servicecentra gemaakt, die onafhankelijk zijn van de businessunits.

Hoe ver staat u met uw hervorming?

DEMARÉ. “Het is een programma van vier jaar, One Simple ABB. We hebben nu waarschijnlijk al een honderd ERP-systemen minder, nog 150 te gaan (ABB standaardiseert op SAP, nvdr. ). Dat zal nu sneller kunnen. Je moet eerst gemeenschappelijke businessprocessen hebben, dezelfde rekeningstelsels bijvoorbeeld, voor je het systeem kan vervangen. Het grondwerk wordt nu gedaan. Als dat af is, kan alles veranderen. Tegen eind 2009 hebben we er waarschijnlijk nog 50. Tegen eind 2010 hopen we rond te zijn.”

Intussen krijgt u het krediet voor de vereniging van die 5000 organisaties tot een winstgevend geheel.

DEMARÉ. “Dat werkt alleen als het hele team daarachter staat. Maar er zijn andere initiatieven geweest bij ABB die niet gelukt zijn. Dus ik kan misschien krediet nemen dat het dit keer gelukt is. Wij hebben de tafel gedraaid en hebben de landen verteld dat het hun verantwoordelijkheid was. ‘Hier is wat wij verwachten en u komt met een plan om dat te doen’. Dat was misschien een goed idee. Daarna zijn het de country managers die het succesvol hebben gemaakt. We zijn nu halfweg en so far so good.

“Maar het is een heel groot werk. Je moet het zeer geleidelijk doen, zeker als de business zo goed draait. Je wilt niet dat een fabriek twee weken blokkeert omdat het systeem niet meer werkt.”

We zitten nu in een periode waarin de bedrijven zeer efficiënt zijn en uitstekende prestaties neerzetten. Maar de beurs blijft méér verwachten.

DEMARÉ. “Met beursfluctuaties moet je leven. Wij nemen heel veel tijd om investeerders en analisten te informeren. Maar soms worden ze te optimistisch. Voor het tweede kwartaal hebben we fantastische resultaten aangekondigd en dezelfde dag 8 % verloren op de beurs. We zaten 7 miljoen dollar beneden de verwachtingen op een nettowinst van 975 miljoen. Dat was voldoende om te roepen: big problem. Ik doe vandaag niets anders omdat ons aandeel 24 Zwitserse frank is en geen 36. Een goede langetermijnstrategie betaalt zich terug. In 2005 stond ons aandeel op 6 frank. Dat is een mooie return in vier jaar.”

In de kranten werd u al omschreven als de nieuwe baas van ABB. U bent het niet geworden.

DEMARÉ. “Ik ben de baas geweest voor zes maanden. Veel van geleerd en veel van genoten. Veel steun gehad binnen de firma en van de media en de investeerders. Een heel positieve ervaring. Maar ik begrijp de beslissing. De board heeft daar de juiste man genomen. Joe Hogan heeft echt een goede trackrecord. Hij komt van GEHealthcare en heeft zijn firma succesvol doen groeien. Ik ben niet gefrustreerd. De nummer twee van ABB is ook een mooie positie. Nu moet ik natuurlijk mijn plaats terugvinden. De raad van bestuur heeft een inspanning gedaan om mij daar comfortabel te laten voelen. Ze hebben gezien dat ik meer kan doen. Wij praten nu om mijn financiële verantwoordelijkheid een beetje uit te breiden. Ik kan nu proberen naar wat meer operationele verantwoordelijkheid te gaan.”

De twee vorige CEO’s hebben telkens een nieuwe financieel directeur aangetrokken. Jürgen Dormann koos Peter Voser, Fred Kindle nam u…

DEMARÉ. “Het is niet echt zo gegaan. Meneer Kindle nam alleen een nieuwe CFO omdat de vorige besloot een job bij Shell te nemen. Het plan is hier niet om een nieuwe CFO aan te trekken. Alles hangt ook altijd af van de chemistry. Voor ik bij ABB kwam, had ik bijna mijn hele carrière voor Amerikaanse bedrijven gewerkt (Continental Illinois Bank, Dow Chemical en Baxter). Ik ken hun manier van aanpakken. De eerste dagen met Hogan waren zeer goed. Hij is zeer klantgeoriën-teerd. Wij zijn meer complementair dan competitief.”

Heeft u adviezen voor jongelui die in het beroepsleven stappen?

DEMARÉ. “Risico’s nemen, vooral de eerste jaren. Ik begon opdrachten buiten België aan te nemen toen ik 28 jaar was. Ik wilde proberen, iets anders zien. Ik heb niet zó veel gereisd. Ik heb alleen in België, Frankrijk, Amerika en Zwitserland gewerkt. Maar je leert altijd bij van andere mensen, andere culturen. Je moet een open geest bewaren. Voorts ben ik dikwijls ingesprongen om iemand tijdelijk te vervangen. Zeg dan niet neen. Je moet altijd bereid zijn om je terug in vraag te stellen. Wat je uiteindelijk leert, zijn managementvaardigheden, goed leiding geven, goed steunen. Voor de rest hard werken. Maar ook plezier maken. Ik heb graag humor in het team. Dat helpt om problemen op te lossen. En het maakt het gemakkelijker om tien of twaalf uur te werken.” (T)