Hij is misschien wel de meest controversiële en opmerkelijke CEO in België van het voorbije decennium. De Braziliaan Carlos Brito vormde Anheuser-Busch InBev mee tot de wereldwijde marktleider in bier. Na vijf jaar als CEO geeft hij eindelijk zijn eerste interview aan de Belgische media. “Ach, ik ben niet belangrijk.”
Hotel Bloom in Sint-Joost-ten-Node, in een suite op de achtste verdieping. Het uitzicht op Brussel is riant, met in de diepte de Kruidtuin, glinsterend in de zon. In de ijsgekoelde emmers zitten flesjes Stella Artois Cidre, Hoegaarden 0,0 en blikjes Jupiler Force.
Aan de tafel in de eetkamer ratelt de wereldburger Carlos Brito erop los. De CEO van Anheuser-Busch InBev is zoals altijd bijzonder informeel gekleed, in een strak gestreken lichtblauw hemd. Voor een eerste interview wordt het een bijzonder ongedwongen gebeurtenis. Het gesprek wordt zowaar een halfuur gerekt.
TRENDS. U bent sinds maart 2006 CEO van Anheuser-Busch InBev. Waarom geeft u ruim vijf jaar later pas uw eerste interview?
CARLOS BRITO. “Het gaat niet om mijn persoon, maar om het bedrijf. Schrijf niet over mij, maar over de producten, onze mensen, de teams. Grote bedrijven worden niet gemaakt door een grote leider, of een grote CEO. Nee, door een groot team. Als ik morgen het bedrijf verlaat, verandert de onderneming niet.”
Maar u bent toch de personificatie van AB InBev? In januari 2009, bij de aankondiging van herstructureringen bij het Belgische filiaal, werd u in Trends nog geportretteerd als een aasgier?
BRITO. “Ach, dat raakt me niet. Weet je, ik heb een olifantenhuid. Ik heb gewoon het beste voor met dit bedrijf op de lange termijn. En soms is dat niet leuk voor iedereen. Maar consensus is een onmogelijke wetenschap. Je moet ervoor zorgen dat alle neuzen in dezelfde richting staan. Alleen dan kan je vooruit.”
Dat gebrek aan consensus verklaart wellicht waarom nogal wat belangrijke Belgen de onderneming verlieten de voorbije jaren?
BRITO. “Maar nee. Wij zoeken gewoon heel getalenteerde werknemers in de hele wereld. Ook in België is er voldoende talent. Maar ik ben niet geïnteresseerd in nationaliteit, ras, of religie. De werknemers moeten in onze bedrijfscultuur passen. Het interesseert me niet of ze Belg, Chinees, Duitser of Amerikaan zijn.”
Wat is er dan zo specifiek aan Anheuser-Busch InBev? U doet toch hetzelfde als de andere grote brouwers Heineken en SABMiller, namelijk kosten snijden en consumenten verleiden voor steeds duurdere biermerken?
BRITO. “Onze bedrijfscultuur is doordesemd van een eigenaarscultuur. Dat is een wezenlijk verschil. Het kernmanagement werkt al tien, twintig jaar in deze onderneming. Ik begon hier zelf in 1989. We zijn zelf verantwoordelijk voor onze langetermijnbeslissingen. Ik heb een hekel aan het type bedrijven waar managers twee, drie jaar blijven. Nee, wij dragen zelf de gevolgen van onze beslissingen. En het grootste deel van mijn vermogen is belegd in aandelen van AB InBev. Dan denk je wel twee keer na vooraleer je een beslissing neemt. En je zoekt vooral niet naar de gemakkelijkste oplossingen.”
In een toespraak voor de Vlerick Leuven Gent Management School in januari 2007 vergeleek u die prestaties met die van een topatleet.
BRITO. “Waarom haalde Mike Phelps acht gouden medailles op de Olympische Spelen in 2008? Omdat hij een droom had. Daarvoor offerde hij veel op. Hij trainde vijf jaar lang, acht uur per dag. Behalve met Kerstmis. Het bedrijfsleven moet ook zo zijn. Waarom zou je werken voor een saai bedrijf? Het leven is toch al veel te kort. Saaie bedrijven willen hooguit overleven. Wij willen werknemers die trots zijn op hun prestaties. Het ergste is dat je leeft zonder dat je capaciteiten ten volle worden benut.”
Was de overname van de Amerikaanse marktleider Anheuser-Busch in het najaar van 2008 de ultieme benutting van al de capaciteiten in de onderneming?
BRITO. “Nee, helemaal niet. Als alles zou gedaan zijn, dan kan ik beter meteen opstappen. De bedoeling van dit bedrijf is dat we voortdurend zwakheden wegwerken. Hiaten vullen. En het kan altijd verbeteren. Dat verhaal stopt nooit. Zodra je tevreden bent met wat je hebt, begint het verval. Er is altijd wel ergens een bedrijf in de wereld dat iets beter doet dan wij. Daarom niet één bedrijf voor alles. Maar wel voor de diverse divisies, zoals marketing, verkoop, voorraadbeheer, financiën. We zijn dus bijzonder nederig. En daarom houdt het verhaal van het wegwerken van die zwakheden nooit op.”
Zijn dat de grote concurrerende brouwers?
BRITO. “We blijven heel beducht en waakzaam voor onze bierconcurrenten. We kijken continu wat ze doen. Het is elke dag weer een gevecht in onze business. Maar voor vergelijkingen gingen we buiten de biersector kijken. Voor het aantrekken van getalenteerde werknemers keken we bijvoorbeeld naar Coca-Cola Company, PepsiCo, en andere consumptiegoederenbedrijven van de absolute top. En sinds de overname van Anheuser-Busch is er in onze rekrutering een wezenlijke verandering. Voordien konden we heel goede mensen aanwerven op het lokale niveau. Maar echt wereldwijd actieve mensen vonden we moeilijk. Want we waren nauwelijks aanwezig in de Verenigde Staten, en slechts beperkt in China. Europa is uiteraard belangrijk. Maar de enorme uitbreiding gebeurt in China, waar we jaarlijks duizend mensen extra aanwerven, en de Verenigde Staten. Nu kunnen we talent aantrekken voor een internationale carrière in Peking, Brussel, New York, São Paulo. Dat was een van de ingrijpende gevolgen van de overname van Anheuser-Busch.”
Sinds die overname zakte het biervolume in de Verenigde Staten door de recessie met bijna acht procent. U betaalde voor de merken een goodwill van 21,4 miljard dollar. Moet u geen bijzondere waardevermindering boeken door de zwakke marktontwikkeling?
BRITO. “Maar nee. Uiteraard groeit de markt niet. Je hebt de hoge werkloosheid, het lage consumentenvertrouwen. Maar we willen daar niet over zeuren. We overtroffen ruimschoots de verwachte resultaten sinds de overname van Anheuser-Busch. In synergie, cashflow. Alle mogelijke financiële parameters. We haalden nu al de resultaten die we pas na enkele jaren hadden verwacht.”
Maar van Budweiser het leidende internationale merk maken wordt toch bijzonder moeilijk? Bier blijft in hoofdzaak een lokale business (zie tabel Eigen bier eerst).
BRITO. “Ik denk dat we naar een wereld gaan waar bier veel meer globaal is dan vandaag. Een merk als Budweiser levert ons schaalgrootte. We hadden al veel leidende merken per land, zoals Jupiler in België. Maar daarmee kan je niet meedoen aan het grote spel. Met Budweiser kan ik bijvoorbeeld sponsor zijn van de Wereldbeker voetbal of de Olympische Spelen. Anheuser-Busch had het krachtige merk, maar niet het distributieapparaat. InBev had toen het distributieapparaat, maar niet het sterke wereldwijde merk. Een Amerikaans merk slaat heel sterk aan, zeker bij de jonge volwassenen wereldwijd.”
U denkt toch niet dat de Belgische consument Jupiler inruilt voor Budweiser?
BRITO. “Dat hangt van het moment af. Belgen rijden met Mercedes en Toyota. Consumenten willen in sommige situaties een internationaal merk. En in andere gevallen een lokaal merk. Als je alleen thuis bent, drink je anders dan wanneer je uitgaat met de vrienden. Of bij een maaltijd in het restaurant. We willen dat die consument in al die verschillende situaties bij onze producten blijft.”
Heineken is het belangrijkste internationale merk, met een volume van nauwelijks 1,4 procent van de wereldwijde bierplas. Waarom zou u van Budweiser bijvoorbeeld honderd miljoen hectoliter kunnen verkopen?
BRITO. “Wel, dat is een van die zwakheden die we nog moeten overbruggen. Het merk heeft in elk geval veel meer internationaal potentieel. Het bestaat sinds 1876. Wij hebben het pas drie jaar onder onze hoede. Die achterstand is een van die hiaten die we moeten vullen.”
Is dat uw ultieme droom? Van Budweiser een wereldwijd merk maken, zoals Coca-Cola?
BRITO. “Ja. Maar dan samen met Stella Artois en het Duitse Beck’s. Stella Artois is het internationale luxemerk. Het staat voor de Belgische biertraditie. Stella Artois van het vat is mijn favoriete bier. Naast een Budweiser in blik.”
WOLFGANG RIEPL
“Grote bedrijven worden niet gemaakt door een grote leider, of een grote CEO. Wel door een groot team”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier