Conflict wordt samenhang

Visie schept opzet. Cultuur bepaalt actie. Vaak lopen die twee begrippen niet gelijk. Wanneer dat het geval is, kan cultuur het opzet wezenlijk ondermijnen en verhinderen dat een onderneming haar essentiële bedrijfsdoelstellingen bereikt.

Heel wat kaderleden beschouwen cultuur als een zo plastische zaak, die zo moeilijk te beïnvloeden is en zo’n potentiële belasting op de energie en de aandacht van de manager vormt, dat ze in alle opzichten vermijden om er iets aan te doen. Ze vergissen zich. In feite liggen de hefbomen voor het doorvoeren van een cultuurwijziging in het managementproces van bedrijven voor het grijpen.

Planning, budgettering, doelstellingen vastleggen, prestatiemeting en andere procedures zijn de pragmatische tegenhangers van cultuur. Ze leggen prioriteiten vast, geven waarden te kennen en definiëren aanvaardbaar gedrag. Ze dienen als lens om de afwijkingen tussen visie en cultuur te diagnosticeren. Maar ze reiken tevens de middelen aan om corrigerende maatregelen te nemen.

Heel wat ondernemingen hebben te lijden onder inconsistenties tussen visie en managementprocessen. De redenen daarvoor zijn deels historisch te verklaren. Jaren van gebroddel door verschillende kaderleden kan managementprocessen herleiden tot een allegaartje van activiteiten, die opgebouwd zijn op enge functionele gezichtspunten. Niemand is rechtstreeks verantwoordelijk voor het afstemmen van de processen op elkaar of op de visie. Kaderleden die tot actie geneigd zijn, zullen waarschijnlijk veeleer een visie naar voor schuiven door direct tussen te komen, eerder dan zich te concentreren op een gedetailleerde verbetering van de methodes. Na verloop van tijd leidt het ontbreken van een mechanisme voor periodieke afstemming naar tegenstrijdige signalen, ingewikkeld management en, uiteindelijk, naar onproductief of contraproductief gedrag.

Lijnmanagers worden daardoor vaak onevenredig beïnvloed. Zij moeten beslissen op welke van de uiteenlopende processen ze hun management moeten richten, of ze eerder met jaarlijkse of langetermijnobjectieven dienen te werken, en hoe ze kunnen goochelen met doelstellingen en aansporingen die in verschillende richtingen trekken. Omdat ze de processen in de onderneming wantrouwen, geven ze ofwel het initiatief uit handen, ofwel volgen ze heel andere agenda’s. Ze beginnen de leiding te beschouwen, niet als een partner maar als een beperking. De leiding betaalt met gelijke munt: met micromanagement, met argwaan tegenover plannen en budgetten, door de lijnmanagers te behandelen als hindernissen die de verwezenlijking van een visie in de weg staan.

Hoe kan een onderneming zich ervan verzekeren dat haar managementprocessen samenwerken om de visie van de topdirectie naar voor te schuiven? De volgende vijf principes zijn daarbij van cruciaal belang.

Onderbouw de visie door waarden te scheppen. Een doelstelling die expliciet gericht is op de creatie van waarden haalt het begrip visie uit de retorische sfeer en voert het binnen in het rijk van de metingen.

Koppel de incentives los van het businessplan. Telkens wanneer de financiële compensaties afhankelijk zijn van de planprestaties, hebben managers de neiging bescheiden kortetermijndoelstellingen en onrealistisch ambitieuze langetermijnobjectieven te poneren. Vermits het systeem geen geheugen heeft, moeten ze zelden de gevolgen dragen van onrealistische eindejaarsdoelstellingen, die ze vervolgens toch niet halen. Kaderleden belonen op basis van externe benchmarks is veel zinvoller.

Segmenteer het plan. De meeste businessplannen bestaan uit een heleboel initiatieven maar uit slechts één enkele reeks van getallen. Die inconsistentie maakt het moeilijk om na te gaan welk effect elk van de initiatieven heeft op het eindresultaat. De oplossing bestaat erin aan te dringen op de opstelling van een basiskader met een aantal overtrekken. Het basiskader komt overeen met een voorspelling van wat er zal gebeuren als de stuwkracht van de onderneming niet beïnvloed wordt door nieuwe initiatieven of investeringen. De overtrekken zijn verschillende scenario’s die de invloed van verschillende initiatieven op die stuwkracht omschrijven.

Maak het budget ondergeschikt aan het plan. Planning en budgettering hebben vaak geen voeling met elkaar. In de meeste ondernemingen wordt de planning opgesteld door de business units en wordt de budgettering uitgevoerd door het financieel departement. Die twee processen volgen een verschillend ritme. Wanneer ze met elkaar in conflict komen, neemt het budget de bovenhand. Maar een onderneming zou volgens plannen en strategieën moeten worden beheerd, niet volgens budgetten. Het budget is er enkel om de uitvoering van het plan op korte termijn op te volgen.

Voer regelmatig een revisie uit. Processen beginnen vaak van elkaar af te wijken omdat niemand ze allemaal tegelijk bekijkt – tenzij de CEO of de COO misschien, die daarvoor geen van beiden in feite tijd hebben. Elke onderneming heeft behoefte aan een afstemmingscomité dat verschillende disciplines moet omvatten en geleid worden door iemand uit het topmanagement.

eric olsen