Bouwen aan een nieuwe Boeing

Boeing werd zeeziek van de ups en down van de burgerluchtvaart. McDonnell Douglas, een specialist in defensie, kwam in ademnood toen zijn grootste klant het liet afweten. Een fusie lag voor de hand. Maar is het zaakje nu rendabel?

In 1993 ontbood het Pentagon de belangrijkste Amerikaanse defensiebedrijven voor een vergadering die de legende zou ingaan als ‘Het Laatste Avondmaal’. Omdat de Koude Oorlog ten einde liep, werd het budget voor militaire aankopen gehalveerd. De administratie maakte duidelijk dat ze er de voorkeur aan gaf om met een kleiner aantal leveranciers te werken. Dus voegden 32 defensiebedrijven zich samen tot een negental.

Voor McDonnell Douglas, dat zich specialiseerde in gevechtsvliegtuigen, was het een onheilspellend vooruitzicht. Zijn eerdere huwelijk uit 1967 tussen Douglas Aircraft en McDonnell was een ramp.

Voor Phil Condit, de voorzitter van Boeing, lagen de zaken anders. Condit maakte zich zorgen over de gevolgen wanneer de onderneming vooral geconcentreerd zou blijven op de uiterst cyclische markt van de burgerluchtvaart. Zoekend naar meer stabiliteit, overwoog hij een stoutmoedige zet: zich inkopen in de ruimtevaart en de militaire luchtvaart door eerst het grootste deel van de middelgrote Amerikaanse defensieonderneming Rockwell International over te nemen en vervolgens, in een desnoods nog grotere deal, ook McDonnell Douglas. In 1996 ging Boeing effectief over tot de overname van Rockwell.

Het Amerikaanse ministerie van Defensie gaf Condits grote plan ongewild een duwtje in de rug. In 1996 werd een aanbesteding uitgeschreven voor de ontwikkeling van de Joint Strike Fighter ( JSF). McDonnell Douglas haalde de laatste ronde niet. De twee finalisten die uitverkoren werden om elk een prototype te ontwikkelen waren Lockheed Martin en… Boeing. Het ministerie van Defensie was blijkbaar geboeid door het vermogen van Boeing om productietechnieken uit de burgerluchtvaart aan te wenden om de prijs van het jachtvliegtuig te beperken.

Dat het de laatste ronde van de aanbesteding niet haalde, was voor McDonnell Douglas het ultieme teken dat het uit de gratie gevallen was. Harry Stonecipher, de grote baas van McDonnell Douglas, had al eerder toenadering gezocht tot Condit, met wie hij al twintig jaar bevriend was. Eind 1996 gebeurde het dan toch: McDonnell sloot een overeenkomst met Boeing.

Alle grote fusies

krijgen te maken met regelgevende rompslomp, maar defensiebedrijven meer dan de meeste andere. Het duurde tot augustus 1997 voor de overeenkomst tussen Boeing en McDonnell Douglas alle regelgevende hindernissen in Amerika en Europa genomen had. Zelfs de structuur van de fusieonderneming, iets wat doorgaans een zaak is voor de bedrijven zelf en voor hun consultants, werd door het ministerie van Defensie gemonsterd.

Het was niet defensie, de activiteit waar Boeing zich had ingekocht, dat voor problemen zorgde, wel de markt voor burgervliegtuigen, waarvan het cyclische karakter Condit al zorgen baarde vóór de overeenkomst. Bestookt door de concurrentie van Airbus in 1997, streed Boeing om zijn dominante marktpositie te behouden door te hakken in de prijs van zijn burgerjets. De vraag swingde de pan uit. De fabrieken in Seattle konden het helse ritme niet aan; de leveranciers evenmin. Vliegtuigen die te goedkoop verkocht werden, moesten dus, wegens een tekort aan onderdelen, duur afgewerkt worden buiten de normale productiecyclus.

Het resultaat: dure vertragingen en daarna enorme afschrijvingen van zo’n 4 miljard dollar. Het was allemaal tevergeefs: Airbus pikte nog altijd zowat de helft van de markt in, waarvan het in het midden van de jaren negentig amper een derde in handen had. Tegen september 1998 was Boeing uitgeteld.

Maar Goliath is

nog niet verslagen. In plaats van zich te houden aan de ruwe opdeling in militaire en burgervliegtuigen, die gemaakt werd om het Pentagon te sussen, besloot Boeing een derde divisie op te richten om de ruimtevaart- en communicatiemarkten aan te pakken. Dat omvatte alles vanaf de lancering van satellieten tot krachtige elektronische verbindingen van en naar vliegtuigen, waarbij gebruik gemaakt wordt van satellieten.

Op die manier groeide Boeing uit tot een onderneming met een hele resem klanten: de overheid in het geval van defensie, de overheid en de privé-sector in het geval van de ruimtevaart en, steeds vaker, geprivatiseerde luchtvaartmaatschappijen in het geval van commerciële straalvliegtuigen. Het bedrijf werd herschikt rond die verschillende soorten van klanten, die elk zo hun eigen eisen stelden.

Boeing had nooit een volledig nieuwe communicatiedienst of een managementcontract voor luchtverkeersleiding op stapel gezet, als het niet – in de integratiebeweging na de fusie – een werktuig had ontwikkeld om knowhow uit de verschillende onderdelen van het reuzenbedrijf te zuigen en in te spuiten in het businessplan. Dat werktuig heet Phantom Works.

Met zo’n 4500 personeelsleden, verspreid over een handvol locaties in heel Amerika, is Phantom Works vandaag een sleutelfactor voor de integratie van Rockwell, McDonnell Douglas en Boeing. Het werkt zowel aan kortetermijnprogramma’s voor de verbetering van raketten en jachtvliegtuigen als het JSF-prototype, maar ook aan projecten om de technische lessen die in militaire toepassingen geleerd werden, toe te passen op de burgerluchtvaart. Het is ook in Phantom Works dat futuristische projecten zoals de Blended Wing Body, die de conventionele lijnvliegtuigen zou kunnen vervangen, ontwikkeld worden.

Ondanks het feit dat de marges en de winst van de onderneming zich herstellen, zijn de financiële markten nog niet helemaal zeker dat er nu een rendabele luchtvaartproducent en dienstenleverancier stevig op poten werd gezet. De prijs van het aandeel gleed na de fusie af, maar herstelt zich nu.

Boeing pakt tenminste de integratie na de fusie frontaal aan. Condit voert aan dat drie groepen van medewerkers omkneden naar één enkel team slechts voor 40% lukt. “Het vergt tijd. Alles bij elkaar waren het bittere rivalen. Elke groep dacht: omdat ons product beter was (dat is nu eenmaal de menselijke natuur), kan de andere groep het alleen halen door vals te spelen.”

Wat het topmanagement van de onderneming betreft, wijst Stonecipher erop dat zowat de toptien van de directeurs in het vergrote Boeing afkomstig is van de drie ondernemingen die drie jaar geleden de defensie- en luchtvaartonderneming Boeing vormden, hoewel ze niet specifiek hun oude bedrijven vertegenwoordigen. “Het gaat er niet om iedereen van McDonnell Douglas, Boeing of Rockwell gelukkig te maken,” zegt hij, “het gaat erom één nieuw Boeing te maken met de beste mensen op de voor hun meest geschikte plaatsen.”

De aandeelhouders,

werknemers en managers kunnen alleen maar hopen dat het geïntegreerde nieuwe Boeing groter is dan de som van de bestanddelen. Op dit ogenblik wijzen de financiële indicatoren niet in die richting. Maar daar kan verandering in komen. Na een trage start is Boeing bezig een nieuwe fase binnen te treden, waarin het de samengevoegde technische en zakelijke talenten die het nu in handen heeft kan aanwenden om geheel nieuwe activiteiten te ontwikkelen. Maar enkel als deze laatste betere rendementen en een snellere groei gaan opleveren dan de traditionele business van Boeing, zullen de beleggers onder de indruk zijn.

Copyright: The Economist.