Het familiebedrijf De Brandt loopt geenszins gebukt onder de consolidatie- en fusiegolf in het Europese zuivellandschap. De onderneming uit Dendermonde verdubbelt de bedrijfsoppervlakte en werft aan. Of hoe herontdekt een ex-topman van BMW Belgium de ondernemersgeest van de Vlaamse KMO?
Kil en leeg oogt het weidse magazijn, tien meter hoog, en ongeveer twee voetbalvelden ruim. “In september 2000 zal het er hier helemaal anders uitzien,” lacht Herwig De Brandt veelbetekenend. “Na amper enkele maanden stond dit gloednieuwe gebouw al leeg. Het was een ideale opportuniteit voor ons om het gebouw te verwerven.”
De bestuurder en commercieel directeur van het zuivelbedrijf NV Fa. G. De Brandt ontvouwt immers erg ambitieuze plannen. Volgend jaar september wordt de bedrijfsoppervlakte aan het Hoogveld in Dendermonde verdubbeld tot 26.000 vierkante meter. De prestatie in volume oogt nog indrukwekkender: De Brandt groeit van 10.000 tot 50.000 kubieke meter, door een grootse uitbreiding in de hoogte. Honderd miljoen frank maakt de zuivelhandelaar vrij voor de operatie. “We willen voortaan meer toegevoegde waarde leveren via extra dienstverlening. We moeten ons als KMO nog meer profileren in nichemarkten met betere producten.”
Het zuivelbedrijf uit Dendermonde voelt zich goed in zijn rol van KMO met hoge toegevoegde waarde. Bij de familiale onderneming is er geen sprake van stoppen, ook al zijn schaalvergroting en fusies schering en inslag in het Europese zuivellandschap.
Het verhaal begint in 1920, wanneer Gustaaf De Brandt zijn eenmanszaak start. Als jongste uit een gezin van zeven, neemt hij de ondernemende taken van moeder Pelagie Van Damme over. Pelagie trot dagelijks met paard en kar van Lebbeke naar de markt op het Brusselse Katelijneplein en verkoopt er mandjes boter. Gustaaf bouwt de zaak uit, en opent in de jaren vijftig een magazijn in Brussel. Van daaruit levert hij boter aan Brussel en Wallonië. In de jaren zestig wordt Firma Gustaaf De Brandt een BVBA, in 1978 een naamloze vennootschap. Dan stappen ook de drie zonen Herwig, Herman en Pierre in het bedrijf. De jaren tachtig baren twee dochterbedrijven: de BVBA Dairybest verhuurt sinds 1987 het machinepark aan de moeder Fa. G. De Brandt, de NV Karistore verzorgt sinds 1989 de distributie en de logistiek, en beheert het wagenpark.
Maar 1999
wordt een scharnierjaar voor het bedrijf. Herman De Brandt beslist in het begin van het jaar zijn aandelen te verkopen, ook Pierre besluit – na een hartoperatie – het wat kalmer aan te doen. Hij wordt met 40% aandelen de stille vennoot, is niet meer dagelijks actief, maar blijft de expert boterkeurder. Herwig houdt verder de commerciële touwtjes in handen en heeft eveneens 40% van de aandelen.
Dé nieuwe aanwinst heet evenwel Herman De Smet (37), die meteen bij de instap een vijfde van de aandelen verwierf. De gedelegeerd bestuurder was vijftien jaar bij BMW Belgium aan de slag. “Bij BMW kreeg ik alle mogelijkheden, maar ik zat er met mijn hoofd aan het plafond. Van assistant controller groeide ik door tot bestuurder en algemeen directeur financial services. Ik geloof heel sterk in het concept entrepreneur. Voor De Brandt was het belangrijk om een externe manager binnen te halen. Je hebt hier niet de diverse ondersteunende divisies zoals bij BMW. Je moet voortdurend bijsturen. Maar het voordeel is dat er veel sneller wordt beslist, zonder dat de kwaliteit daaronder lijdt. En je moet geen rekening houden met allerlei nevenaspecten van bepaalde divisies, of van sociale en culturele aard. Je kan je volledig oriënteren op de klanten,” aldus De Smet.
Het zuivelbedrijf De Brandt ontpopte zich in zijn tachtigjarig bestaan vooral als specialist in boter. Vier vijfde van de omzet wordt gehaald uit de verkoop van het goudgele zuivelproduct. Voorts commercialiseert De Brandt ook melk, room, kaas en andere melkderivaten. Het grootste deel van de omzet wordt behaald via trading, eigen productie zal in 1999 goed zijn voor 370 miljoen van de 1782 miljoen frank geconsolideerde omzet. “Als flexibele KMO kunnen we, in tegenstelling tot de grote jongens met hun reusachtige productielijnen, een zeer breed assortiment aanbieden,” duidt Herwig De Brandt de sterkte van zijn bedrijf. “We gaan van een pakje boter van tien gram, tot een tankwagen met 30.000 liter room.”
In eigen land is De Brandt marktleider in kleine porties boter: het merk Beurval scoort sterk in horeca en catering. Ook melk wordt in dezelfde portie en dezelfde niches gepositioneerd, via het merk Kuni. Onder de merknaam De Brandt worden producten ontwikkeld, specifiek voor de voedingsindustrie, zoals room en boter. “Boter blijft onze core business,” analyseert Herwig De Brandt. “Daar zijn we voor bekend. Maar we willen diversifiëren naar andere producten met hoge toegevoegde waarde.” Daarom werd zopas een nieuwe kwaliteitsingenieur aangeworven. Deze laatste moet voornamelijk oog hebben voor nieuwe trends bij de consumenten en voedingsproducten met een stimulerende functie voor het lichaam, zoals pre- en probiotische drankjes. ‘Gezonde voeding’ luidt immers het nieuwe slagwoord.
Ook bij de afdeling trading staat toegevoegde waarde meer dan vroeger centraal. Vandaar de investering in nieuwe koelruimtes, die just-in-time-levering bij de klant moeten vergemakkelijken. “Steeds meer zorgen wij voor de verpakking en de conditionering. Beschikbaarheid, bereikbaarheid en versheid worden almaar belangrijker,” weet De Smet. “Ons aanbod wordt multidisciplinair, door de combinatie van diepvries, koelruimtes, droog stockeren en al dan niet gekoepeld transport. We zorgen voor juist ‘getempereerde’ goederen bij onze klant, van -25 °C tot 18 °C, die één dag voor de productie worden geleverd.” Het logistiek beheer wordt bovendien versoepeld door de uitbouw van een internetverbinding voor de trouwe klanten.
Want de trading,
die een actieradius heeft van 1000 kilometer rond Dendermonde, gaf in het verleden vaak te grote omzetschommelingen. De geconsolideerde omzet piekte in 1997 plots naar 2677 miljoen frank, maar dook in 1998 naar 1632 miljoen. “Er was een enorme vraag vanuit landen zoals Rusland en Zuidoost-Azië,” analyseert Herwig De Brandt de cijfers. “We leverden niet rechtstreeks, maar via afnemers, zoals chocoladeproducenten. In 1998 stortte die markt totaal in door de crisis. Vandaag is het bedrijf bewust conservatief door de kredietrisico’s,” vertelt de zaakvoerder wijzend op de winst na belastingen, die slechts een kleine daling maakte, van 50 miljoen in 1997, naar 38 miljoen het jaar nadien. “We moeten dus verder professionaliseren en ons nog meer toespitsen op nichemarkten met hoge toegevoegde waarde,” leerde De Smet. “Al tachtig jaar duwt de familie De Brandt het wiel naar boven. Dat wiel wordt almaar groter, het wordt dus tijd om er een stutblok achter te zetten.” Of een manager die ervaring heeft met krachtige BMW-motoren?
wolfgang riepl
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier