Benjamin koopt zijn familie uit

Raf Neijens (24) groeide op in de werkplaats van het familiebedrijf Nesa, maar verhuisde onlangs voorgoed naar de kantoren. Door een management buy-out is hij nu de baas in huis.

R af Neijens, de jongste van zes kinderen, glundert: zijn droom om zelfstandig ondernemer te worden is werkelijkheid. Ook papa Neijens is in zijn nopjes. “Vader heeft het nooit tegen mij gezegd, maar blijkbaar heeft hij altijd geweten dat ik Nesa zou overnemen,” verklaart de jonge bedrijfsleider. Toch liep de overname niet van een leien dakje. Vooral de banken hadden het moeilijk om vertrouwen te stellen in deze jonge snaak.

Nesa zag het daglicht in 1988 toen Petrus Neijens (67) zijn eenmanszaak omvormde tot een NV. Veertien jaar later draait de Limburgse producent van hekken, paardenboxen en hondenrennen uit Kinrooi een omzet van 2,1 miljoen euro en een cashflow van 300.000 euro. Nesa heeft zeventien personen aan het werk, waarvan vijf tot de familie Neijens behoren.

De bank durfde niet

Volgens Kris Peeters, voorzitter van de belangenvereniging voor zelfstandige ondernemers Unizo, kampt één op zes KMO’s binnen enkele jaren met een opvolgingsprobleem. Met zes mogelijke opvolgers zou vader Neijens op beide oren mogen slapen. Maar de belangstelling van zijn nakomelingen was lauw toen hij zijn pensioen aankondigde. Het was de jongste telg uit de familie die zich uiteindelijk als nieuwe bedrijfsleider opwierp.

“Ik ben in dit bedrijf opgegroeid. Sinds mijn jeugd hielp ik al mee in de werkplaats en de jongste jaren houd ik mij ook bezig met het beleid van de onderneming,” verklaart Raf zijn keuze. Raf is duidelijk de enige Neijens met ondernemersbloed. “Mijn broers en zussen engageren zich voor het bedrijf, maar toonden absoluut geen interesse in de overname. Je moet er ook 200% voor gaan. Ik start mijn werkdag om half acht ‘s ochtends en vertrek tussen acht en tien uur ‘s avonds.”

Vol enthousiasme stapte Raf Neijens naar de bank om het nodige geld los te weken en vaderlief uit te kopen. Hij ving bot. “Eigenlijk was ik daar niet zo verbaasd over”, verklaart Raf. “Op dat ogenblik was ik nog maar 22 jaar. De bank twijfelde natuurlijk aan mijn ervaring.” Zijn diploma bedrijfsbeheer, dat hij na een technische opleiding in het middelbaar onderwijs haalde, kon dat niet verhelpen.

Vader Neijens wist geen andere uitweg dan ook externe overnamebiedingen ernstig te overwegen. Raf: “Ik had me bij een externe overname een jaar de tijd gegund om bij Nesa uit te bollen en op zoek te gaan naar iets nieuws. Als zelfstandige natuurlijk.” In juni 2001 kenterde de situatie, toen Alfin zijn diensten aanbood. Alfin specialiseert zich sinds een jaar in financiële dienstverlening voor KMO’s. “Toen wij door Petrus Neijens werden gecontacteerd, liep er een belangrijk extern bod op Nesa”, vertelt Paul Bertels, gedelegeerd bestuurder van Alfin. “Omdat een eerdere overname door Raf om financiële redenen niet was doorgegaan, stelde ik een management buy-out voor.” In september bracht Alfin Nesa in contact met de Limburgse Reconversiemaatschappij ( LRM).

Van en voor Limburgers

“In de onderhandelingen was er maar één zekerheid: de overnameprijs,” zegt Bertels. “Het zou oneerlijk zijn tegenover de andere kinderen dat Nesa tegen een lagere prijs aan Raf zou worden verkocht dan als het extern zou worden overgelaten.” De LRM hapte snel toe. “We hebben alleen contact met de LRM gehad,” vertelt Raf. “Het contact was meteen gemoedelijk.”

Ook voor de LRM zat het snel snor. Vorig jaar startte ze met een speciaal project ‘KMO Partnerkapitaal’, dat deals tussen 125.000 en 500.000 euro financiert. Geld van Limburgers voor Limburgers. “Natuurlijk hadden wij bij het eerste contact iets van: oei, 24 jaar, die moet wel nat achter zijn oren zijn,” lacht Bert Franssens van LRM. “Maar vrij snel werd duidelijk dat Raf operationeel veel inzicht heeft. In zijn businessplan stelt hij 10% omzetgroei voor. We weten dat hij ambitieuzer is en zijn eigen doelstellingen zal overtreffen.” Het gebrek aan financiële kennis werd gecompenseerd door Alfin, dat het nieuwe bedrijfsplan hielp opstellen. “Het is eigelijk Alfin dat de hele deal heeft uitgewerkt,” voegt Franssens eraan toe. Ook in de toekomst zal Alfin Nesa verder bijstaan.

Uiteindelijk werd de deal beklonken met een achtergestelde lening waarvan geen van de partijen het bedrag wenst bekend te maken. De lening werd geïnjecteerd in een nieuwe managementvennootschap, Rane, die 100% eigenaar is van Nesa. “Een management buy-out kan op verschillende manieren worden gefinancierd,” legt Franssens uit. “We houden rekening met de sector, met de wensen van de overnemer, de exitmogelijkheden, onze rendementseisen… In dit geval was een achtergestelde lening de beste oplossing.”

Voor Raf was het inderdaad geen optie dat de LRM mee in het kapitaal participeerde. “Een achtergestelde lening is niet goedkoop. Maar ik wilde geen externe aandeelhouders,” verklaart Raf. “Dan kamp je binnen enkele jaren weer met problemen als een buitenstaander zijn belang wil verkopen. Neen, ik betaal mijn lening netjes af.”

Met de LRM is overeengekomen dat zij de lening niet aan een derde partij zal verkopen. Ook bemoeit de LRM zich niet rechtstreeks met het beleid. “Het is een hands off-deal,” bevestigt Franssens. “We ontwikkelen een rapporteringsmodel zodat kleine bedrijfjes als Nesa op een makkelijke en snelle manier aan ons kunnen rapporteren op kwartaalbasis. Natuurlijk wordt in sommige deals voor een hands on-aanpak gekozen. Voor enkele participaties zoeken wij zelfs externe bestuurders die voor ons gaan zetelen in de raad van bestuur.”

Na het engagement van LRM kon ook BBL over de streep worden getrokken om een extra lening toe te kennen. “Het kostte ons nog enige moeite om hen te overtuigen,” voegt Bertels eraan toe. “Waarborgen zijn toch een probleem in dit type van transacties.”

Expansie via derden

Nu de deal rond is, wil Raf zich toespitsen op wat écht belangrijk is: de groei van Nesa. Onlangs verrichtte Nesa nog een opdracht in de Verenigde Staten. “Een zeer interessante markt die zeker een bijkomende prospectie waard is,” aldus Neijens. Drie kwart van de verkoop wordt in het buitenland gerealiseerd. De hoge exportgraad aan voornamelijk onze Europese buurlanden legt Neijens als volgt uit: “De concurrentie in België, en vooral in Limburg, is bikkelhard. Mensen zien dat onze sector goed boert en starten een gelijkaardig bedrijfje op. De concurrentie verplicht ons dus om buitenlandse markten aan te boren.”

Toch wordt de thuismarkt niet vergeten. In België treedt Nesa voornamelijk op via groothandelszaken, maar ook via een eigen verkooppunt, Sane. “Aan België moeten we wat meer aandacht besteden,” geeft Neijens toe. “De expansie zal via derden worden gerealiseerd. We hechten veel belang aan onze eigen winkel in Maaseik, die de particuliere sector bedient, maar het ligt niet in onze bedoeling om zelf nog winkels te openen.”

Of hij al gedacht heeft aan zijn eigen familiesituatie? “Met mijn vriendin is overeengekomen dat ze, net als mijn moeder, niet in het bedrijf zal werken. Ik moet er niet aan denken. Wat heb je ‘s avonds nog tegen elkaar te vertellen als je een hele dag hebt samengewerkt,” lacht hij. En zijn eigen familiale opvolging regelen? “Daar heb ik de eerste tien jaar geen tijd voor!”

An Goovaerts [{ssquf}]

agoovaerts@trends.be

De Limburgse Reconversiemaatschappij financiert via het project ‘KMO Partnerkapitaal’ deals tussen 125.000 en 500.000 euro.

“Met mijn vriendin is overeengekomen dat ze, net als mijn moeder, niet in het bedrijf zal werken. Ik moet er niet aan denken.”