Belgische emotie voor Duitse warenhuizen

De Belg Olivier Van den Bossche leidt sinds oktober de Duitse warenhuisketen Galeria Kaufhof, een miljardenbedrijf en monument van de Duitse economie. Zijn opdracht: het succes van de Belgische dochter Inno herhalen bij de Duitse moeder.

Olivier Van den Bossche (39) leidt sinds oktober de Duitse warenhuisketen Galeria Kaufhof, een miljardenbedrijf en monument van de Duitse economie. De warenhuisgroep met een omzet van 3,1 miljard euro is eigendom van de Duitse retailgigant Metro Group, ook bekend van Makro en Mediamarkt. De hoofdzetel van Kaufhof in Keulen was al bekend terrein voor Van den Bossche. Sinds 2003 werkte hij in verschillende managementfuncties voor Inno. De Oost-Vlaming zorgde er mee voor dat de verlieslatende Belgische Kaufhof-dochter weer winst maakt en fors groeit. Dat kwam vooral dankzij een geslaagde herpositionering. Nu heeft hij een gelijkaardige missie. Kaufhof doet het als Duitse marktleider weliswaar beter dan zijn directe concurrent Karstadt. Maar de sector staat onder druk, onder meer door Zalando en andere webshops.

Van den Bossche houdt van zo’n uitdaging. “De dimensies verschillen natuurlijk”, zegt Van den Bossche tijdens een exclusief interview op de hoofdzetel in Keulen. “Bij Inno werken ongeveer 2500 mensen. In België vind je niet veel bedrijven van die omvang. Maar Kaufhof is bijna tien keer groter. Dat verschil in omvang is niet echt een probleem. Ik heb al in meer grote bedrijven gewerkt. Het grootste verschil is de Duitse mentaliteit. Die is echt enorm anders, terwijl Keulen dichter bij Brussel ligt dan bij Berlijn of München.”

“Het zit in kleine dingen. Het respect voor de hiërarchie is hier groter dan in België. Een CEO heeft hier nog echt aanzien. Maar respect is in alle rangen zeer belangrijk. In Duitse bedrijven heerst nog altijd de u-cultuur, ook onder collega’s. Mijn assistente spreek ik aan met ‘mevrouw’. In België is dat heel ongewoon. Dat is niet per se beter of slechter, het is gewoon een cultureel verschil en dus pas ik me aan. Belgen groeien ook op met de wafelijzerpolitiek, dat zit in ons DNA. Duitsers gaan niet altijd zo ver om een compromis te vinden.”

De beslissingen van het management staan in Duitsland minder ter discussie?

OLIVIER VAN DEN BOSSCHE. “Beslissingen worden gemakkelijker aanvaard, ja. Begrijp me niet verkeerd, vooraf wordt er uitvoerig gediscussieerd. Maar zodra er een beslissing is, wordt die loyaal uitgevoerd. Ook al gaat men niet akkoord. In België wordt na moeilijke beslissingen soms nog een week voort gediscussieerd. En de Walen, voor het overige heel aangename mensen, proberen dan toch nog hun eigen goesting te doen (monkelt). Een CEO moet met die cultuurverschillen kunnen omgaan.”

Is ook de consument anders?

VAN DEN BOSSCHE. “De Duitse markt is meer prijsgedreven, al vormen auto’s een uitzondering. Kwaliteit is belangrijk, maar die moet in verhouding staan tot de prijs. Het is geen toeval dat Aldi en Lidl Duitse bedrijven zijn. Maar er zijn hier ook ketens die zich zoals Delhaize of Carrefour positioneren.

“Kinderkleding is een mooi voorbeeld. In België hebben Boss, Timberland, Tommy Hilfiger — de duurdere kledingmerken — een uitgebreid assortiment kinderkleding. In Duitsland bieden ze die niet aan. De consument denkt hier zeer rationeel en houdt altijd de prijs in het achterhoofd. Kinderen groeien toch snel uit hun kleren, is de redenering. Over het algemeen spenderen Duitsers ook minder aan kledij. Ze geven tweemaal minder uit dan Nederlanders en driemaal minder dan Belgen. Wij kopen meestal iets minder rationeel.”

Is die prijsgevoeligheid nog toegenomen door de crisis?

VAN DEN BOSSCHE. “De markt is verder gepolariseerd. Ketens die zuiver op prijs spelen profiteren ervan, maar ook hun tegenhangers. In München en andere Duitse steden is er bijna geen werkloosheid en is de bevolking zeer rijk. Daar zie je wel veel supermarkten met topkwaliteit. Daar willen mensen wel veel uitgeven aan voeding.”

Is die brede spreidstand niet problematisch voor Galeria Kaufhof? U mikt op het middensegment: niet duur, maar ook niet spotgoedkoop.

VAN DEN BOSSCHE. “Dat is een van de grootste uitdagingen. Zelfs in Duitsland mag een warenhuis zich niet als zuiver prijsgedreven positioneren. Dat is onhoudbaar. Op de prijs kunnen we het niet winnen van C&A, Primark of andere ketens. Er moet een juist evenwicht zijn tussen prijs, kwaliteit en aanbod.

“En dan hebben we het ook over een tikje meer emotie bij Galeria Kaufhof, een andere en betere beleving van winkelen. Al moeten we niet naar Spaanse of Italiaanse toestanden gaan, de rationele Duitser moet zich hier thuis voelen. Met Inno hebben we in België getoond dat er een gulden middenweg is. Al zullen we ons hier niet zo hoog positioneren.”

Het klinkt alsof u een andere doelgroep wil aanspreken.

VAN DEN BOSSCHE. “Neen, ons cliënteel blijft hetzelfde: ouders vanaf 35 jaar. Het is zeker niet de bedoeling om ons jonger te positioneren, wel moderner. De beleving moet zo uniform mogelijk zijn, ook online. De winkels verschillen in omvang en dus ook in assortiment. Er zijn de flagshipstores in zeer grote steden, met daarnaast kleinere vestigingen, meestal in middelgrote steden.”

Welke andere prioriteiten heeft u, naast een herpositionering?

VAN DEN BOSSCHE. “Operationeel voeren we nog een aantal veranderingen door: een nieuwe aanpak van het management van de grote vestigingen, inzetten op de verdere ontwikkeling van ons personeel en ook de complexiteit van de groep onder controle blijven houden. Het is een heel rendabel bedrijf, maar we willen elke dag verbeteren.”

Onlangs sloot Kaufhof twee vestigingen. Kan het aantal winkels nog groeien?

VAN DEN BOSSCHE. “In België is onlangs nog een Inno geopend in Hasselt, en er komt er ook nog een in Luxemburg. Dan hebben we een goede spreiding. Duitsland is een ander verhaal. Geen zware consolidering, wel een andere opstelling en spreiding van formaten. Kaufhof is goed ingeplant in Duitsland, maar hier en daar zijn nog opportuniteiten voor de bestaande filialen.

“In winkellocaties is er een duidelijke trend. De grote steden winnen aan belang. Het zijn magneten voor toeristen en jongeren, vandaar het groeiende belang van flagshipstores. De Duitse grote steden hebben misschien niet de allure van Londen of Parijs, maar er is hier nog veel potentieel. Duitsland is de economische motor van Europa en zal nog sterk groeien. Berlijn is één grote bouwwerf en dan zijn er nog steden zoals Stuttgart waar Bosch, Porsche en Mercedes hun hoofdzetel hebben. Daar is waanzinnig veel koopkracht. De keerzijde van de medaille is dat kleinere winkelcentra zich moeten bezinnen over hun rol. Ook in België moet dat gebeuren. Steden zoals Sint-Niklaas hebben nu al veel lege winkelpanden.”

Maar aan toplocaties hangt een enorm prijskaartje.

VAN DEN BOSSCHE. “Die winkels draaien zoveel omzet dat die meerkosten meer dan te rechtvaardigen zijn. Bovendien bezitten wij het vastgoed van 59 van onze winkels, waaronder bijna alle grote vestigingen. Die worden tegen marktconforme prijzen verhuurd door onze vastgoedpoot, maar er is natuurlijk wat speelruimte. Het is een enorme troef. Die grote winkels zullen nog aan belang winnen, net zoals e-commerce natuurlijk.”

Is Kaufhof te laat op de onlinetrein gesprongen?

VAN DEN BOSSCHE. “We hebben al vrij vroeg de eerste stappen gedaan in Duitsland, hoor. Vanaf 2003 met speelgoed en in 2011 is het aanbod verbreed. Natuurlijk hebben we leergeld betaald, maar nu is er een goede uitgangspositie met al een stevige omzet online. Onze Britse sectorgenoot John Lewis zit al aan bijna 30 procent. Dat aandeel is lager bij Kaufhof, maar we kunnen nog fors groeien door een nog meer doorgedreven integratie tussen online en offline. Mijn voorganger had al tablets aan het winkelpersoneel gegeven. Dat zorgde voor een forse toename van de onlinebestellingen vanuit de winkel. Fysieke winkels zijn echt een voordeel in e-commerce, onder meer om extra service te leveren aan klanten.”

Zalando en andere pure onlinespelers doen het op hun eigen manier, onder meer met gratis verzending en retour.

VAN DEN BOSSCHE. “Ik maak mij geen illusies. Onze webshop is zonder onze fysieke winkels niet opgewassen tegen zo’n Zalando. Dat spelletje kan Kaufhof niet winnen. Een schoenmaker moet bij zijn leest blijven. Onze troef is de multikanalenaanpak, de verweving van het digitale met het fysieke. Dat vergt een enorme mentaliteitsverandering.”

Is het gemakkelijker om in Duitsland een bedrijf te runnen dan in België?

VAN DEN BOSSCHE. “De Duitse bedrijfscultuur is beter dan de Belgische of de Franse. Misschien wat formeel, maar met een sterke focus op resultaat en efficiëntie, wat soms ontbreekt in België. Duitsers willen alles altijd goed doen. Soms te goed, zeker in de regelgeving. Wanneer een Europese richtlijn moet worden omgezet, zullen ze dat altijd beter willen doen dan de rest. Zo zijn de regels hier soms uitgebreider en strenger dan nodig. En daardoor boeten bedrijven wat aan flexibiliteit en snelheid in. België is al tevreden als het de deadline voor de omzetting van een Europese richtlijn haalt.”

Zijn Duitse winkels goedkoper te runnen dan Belgische?

VAN DEN BOSSCHE. “Over de hoge loonkosten in België kan ik een boompje opzetten. Sinds ik in Duitsland werk, bekijk ik dat vanuit een ander perspectief. Een Belgische belastingbetaler krijgt meestal niet genoeg waar voor zijn geld, behalve in de gezondheidszorg. Duitsers betalen minder belastingen, maar moeten wel nog een ziekteverzekering afsluiten. Ik betaal maandelijks een fors bedrag aan mijn Krankenkasse, en dan heb ik nog niet eens een uitgebreide verzekering. Die extra kosten maken het verschil met België kleiner, maar onze competitiviteit blijft problematisch.”

Kijken Duitsers positief naar België?

VAN DEN BOSSCHE. “Hun beeld is absoluut niet negatief. Ze bewonderen onze pragmatische ingesteldheid en onze talenkennis. Wat ze dan weer moeilijk begrijpen, is onze staatsstructuur en de verwevenheid van vakbonden en politiek. In Duitsland hebben vakbonden ook veel invloed, maar die is van een andere aard.”

Hoe bent u in de retail terechtgekomen?

VAN DEN BOSSCHE. “Ik ben als jobstudent blijven plakken op de marketingdienst van de VRT. Maar ik wilde nog wat bijleren, en in 2003 zag ik een zoekertje in de krant voor management trainees bij Carrefour-GB. Dat was een harde training, na een jaar waren er van de 27 starters nog maar 7 over. Uiteindelijk belandde ik in de vestiging van Sint-Pieters-Leeuw, een berucht probleemgeval, verlieslatend en met een enorm sterke vakbondsdelegatie. Tu passes ou tu casses, zeiden ze op de hoofdzetel voor ik er begon. Maar het is gelukt, de winkel werd snel weer winstgevend, door een paar aanpassingen. Geen radicale zaken, maar gewoon gezorgd voor een consequente uitvoering. Daarna heb ik ook nog een winkel in Strombeek geleid.

“Na een tussenstap van een jaar bij Pecotex heeft Inno mij gevraagd. De ervaring met textiel die ik had opgedaan, kon ik goed gebruiken bij Inno. Ik ben blij dat ik in de retail zit. Het is niet de meest sexy job, maar ik moet er mij elke dag bewijzen. Dat is soms hard, en toen ik bij Carrefour startte heb ik me afgevraagd of ik wel verder zou doen. Maar na overleg met mijn vrouw, ben ik ervoor gegaan.”

Vanwaar komt die drive?

VAN DEN BOSSCHE. “Ik ben altijd al vrij competitief geweest. Mijn ouders vonden dat ik moderne moest volgen in het college in Eeklo, maar ik koos voor Latijn-wiskunde. En dan wilde ik ook bewijzen dat het de juiste keuze was. Nadien studeerde ik Germaanse filologie, maar ik heb mijn kandidaturen niet afgemaakt. Mijn vader is op vroege leeftijd gestorven aan kanker en het hoefde toen even niet meer. Na een korte pauze heb ik regentaat economie en geschiedenis gestudeerd. Vooral vakken als pedagogie en psychologie spraken mij aan.

“Ik heb ook op een vrij deftig niveau handbal gespeeld, heb nog in de Vlaamse selectie gezeten. Zo’n competitieve ploegsport lag mij wel, maar het was niet meer te combineren met een carrière. Spijt heb ik er niet van, in de bedrijfswereld kan ik meer bereiken dan ooit mogelijk was in het handbal.”

STIJN FOCKEDEY IN KEULEN, FOTOGRAFIE THOMAS DE BOEVER

“Een Belgische belastingbetaler krijgt meestal niet genoeg waar voor zijn geld, behalve in de gezondheidszorg”

“Kwaliteit is belangrijk voor een Duitser, maar die moet in verhouding staan tot de prijs. Het is geen toeval dat Aldi en Lidl Duitse bedrijven zijn”