“belgen zijn veel te beleefd”

De Oostenrijker Herbert Noichl had al in zowat veertig landen gewerkt voor hij als CEO werd aangeworven bij de Turnhoutse vouwkartongroep Van Genechten Packaging. De zelfbewuste Tiroler drukte zijn ideeën rücksichtslos door. Dat verhoogde de winstgevendheid, maar ook de sociale spanningen. En dat laatste begrijpt Noichl niet goed.

“Ik ben een wereldreiziger”, zegt de 44-jarige Noichl, die als financieel supertalent zijn sporen verdiende bij de voedingsmultinational Kraft Jacobs Suchard en bij Mayr Melnhof Karton, de grootste kartonproducent ter wereld en de grootste concurrent van Van Genechten Packaging. Ondanks lange, verhitte discussies met Philippe de Somer, de patriarch van Van Genechten, ging hij in 2006 toch aan de slag bij de Turnhoutse vouwkartongroep, een zusterbedrijf van speelkaartenproducent Cartamundi. Noichl zette er meteen de beuk in. De groepsstructuur onderging een metamorfose en de winstgevendheid ging snel crescendo. En zeggen dat hij nog diverse andere jobs heeft.

Gestudeerd heeft Noichl naar eigen zeggen niet. “Behalve het leven zelf”, klinkt het. Op zijn twintigste liep Noichl stage bij de Bank für Tirol und Voralberg, waarna hij aan de slag ging bij de chocolademaker Jacobs Suchard, die even later werd overgenomen door het Amerikaanse Philip Morris via diens dochter Kraft. Noichl werd penningmeester voor een fabriek in Voralberg, en kreeg er al snel drie andere Oostenrijkse fabrieken van de nieuwbakken multinational bij. “Je kon in die Amerikaanse cultuur van winst maken echt je capaciteiten tonen.”

“Mijn vader zei ook altijd ‘help jezelf en God zal je helpen’. Ik leef nog volgens dat motto. Ik wil aan het stuur zitten, niet de passagier zijn die hoopt dat de bestuurder in de juiste richting gaat. En daar werk ik zeven dagen op zeven voor.” En het ging snel. De nieuwe divisie Centraal- en Oost-Europa met 120 werknemers en 20 miljoen dollar omzet, waar Noichl in terechtkwam, was vier jaar later uitgegroeid tot een mastodont van 10.000 werknemers en een omzet van een miljard dollar. Noichl klom op tot financiële baas voor de ruime regio Centraal- en Oost-Europa, het Midden-Oosten en Afrika voor het fusiebedrijf Kraft Jacobs Suchard. “Ik heb in zowat veertig landen gewerkt”, zegt hij. Wenen was de uitvalsbasis. Hij tekende onder meer voor de eerste privatisering in Roemenië, een chocoladefabriek met 1500 werknemers. Noichl leerde in Roemenië ook leven met hyperinflatie en organiseerde, gedwongen door het gebrek aan buitenlandse valuta, ruilhandel van cacaobonen voor staal. “In het hoofdkantoor in New York vonden ze mij een held. Ze vroegen zich bij Philip Morris af hoe die kleine Oostenrijkse kerel dat had klaargespeeld.”

Toen hij het aanbod kreeg om dezelfde oefening te doen voor de sigarettenbusiness van de groep, bedankte hij voor de eer. Maar een aanbod van het beursgenoteerde Mayr Melnhof Karton bleek te aanlokkelijk. Twee jaar later keerde hij wel noodgedwongen terug naar Tirol om er zijn zwaar zieke vader bij te staan. Om geld in het laatje te krijgen, lanceerde hij er met twee vrienden en een externe financier een eigen business, Allgemeiner Versicherungsdienst, die handelde in tweedehands levensverzekeringen vanuit het Verenigd Koninkrijk. Een schot in de roos, want het eerste jaar gaf een omzet van 25 miljoen euro en de investeerder werd al na enkele jaren terugbetaald.

Maar Noichl vond het al snel veel te saai, en hoewel hij intussen ook was gestart met een eigen consultingbedrijf, CFO Unternehmensberatung, ging hij graag in op een aanbod van zijn voormalige baas bij Mayr Melnhof om daar financieel directeur te worden. Na vier jaar dag en nacht werken had hij er genoeg van. Enkele uren later lagen er al vier jobaanbiedingen op tafel. Een was van Philippe de Somer, die hem uitnodigde naar het zuiden van Frankrijk waar hij op vakantie was. “We hielden twee dagen lang heel intense discussies, want ik had totaal andere ideeën dan hij”, herinnert Noichl zich. “Ik zei zonder omwegen wat niet deugde en welke strategie hij moest volgen, en vaak was hij het er niet mee eens. Na die lange, eerste dag vroeg ik me dan ook af of hij nog zou terugkeren, want hij was uitgeput.”

Grote schoonmaak

Noichl ging in de herfst van 2006 in Turnhout aan de slag, “als een soort financieel directeur”. Drie maanden lang analyseerde hij de cijfers. Er volgden zware discussies met de eigenaars. “Ik wou zowat heel de bedrijfsstructuur veranderen en het was ook voor hen een leerproces.” Ook het personeel moest bijbenen. Diegenen die niet konden volgen, moesten er uit. “Het is als sport. Je moet hard oefenen om op het podium te geraken”, vindt Noichl, die ook bijna alle managementfuncties hertekende en een tweede managementlaag opdoekte. De structuur moest eraan geloven. Van Genechten had de activiteiten ingedeeld in drie regio’s. “Dat was nergens voor nodig. Elke fabriek is even belangrijk en is nu een afzonderlijk profit center.”

Na twee jaar had Noichl het bedrijf naar eigen zeggen van 50 naar 80 procent efficiëntie getild. “We moesten leren dat niet alleen innovatie belangrijk is, maar ook cost leadership“, zegt Noichl, die begin 2008 CEO werd. Klanten hebben altijd drie vragen: ‘Wat is de prijs? Wat is de prijs? En wat is de prijs?'”, zegt Noichl, die er in volle crisis vorig jaar onverwacht nog een nieuwe taak bij kreeg. Hij leidt nu ook een producent van energie-efficiënte ramen, Optiwin, die ook actief is in België. “Eigendom van een van mijn beste vrienden die stierf in een ongeval op de Matterhorn. Zijn vrouw, die drie kleine kinderen heeft, riep om hulp en het was vanzelfsprekend dat ik zou helpen.”

“Hoe ik dat allemaal combineer? Ik hou van werken. Het vergt alleen een goede organisatie en goede managementteams. Plus, ik heb thuis een back office dat dit allemaal accepteert ( lacht). Mijn vriendin doet namelijk de boekhouding. Je kunt dit alleen doen als je in je privéleven geen problemen hebt.” Het koppel, dat woont in de geboorteplaats van Noichl in Kufstein, is al achttien jaar samen en heeft twee dochters van vier en zes. Het helpt dat de gezondheid ijzersterk is. “Ik loop, doe aan mountainbiking en ‘s winters ga ik skiën. En ik kan het aan met vier tot zes uur slaap per nacht.”

Ontslaan kost geld

Volgens Noichl is Van Genechten Packaging, dat zo’n 1500 werknemers telt, intussen al voor 90 procent efficiënt. “In het crisisjaar 2009 verdienden we vijf keer meer geld dan voor mijn komst in 2006. En dat ondanks een prijsdaling van 20 tot 25 procent. Dat kan alleen dankzij kostenbesparingen en productiviteitsverbeteringen”, legt hij uit. Over 2009 haalde het bedrijf een operationele marge van 5 procent op de omzet van zowat 300 miljoen euro.

“Ik zie nog heel wat potentieel, maar alles is vrij goed onder controle. Bij nieuwe economische groei zullen we een voorloper zijn want we zijn leanandmean. En ook als de economie niet herneemt, worden we sterker, want dan komt er een shake out waar wij van profiteren.”

Om de efficiëntie verder op te trekken moet Noichl niet alleen worstelen met kosten, maar ook met het Belgische arbeidsklimaat. “Er zijn de heel hoge belastingen en sociale kosten, maar ook een ongelofelijke arbeidsbescherming. En je weet ‘hoe hoger de bescherming, hoe lager de prestatie’ ( lacht). Ik kreeg hier in het begin te horen ‘als mijn prestatie je niet zint, moet je me maar ontslaan’. Dat choqueerde me echt. Sommigen probeerden me zo hard te provoceren dat ik hen wou ontslaan, en ik vroeg me af waarom. Ik leerde toen dat iemand ontslaan hier heel veel geld kost.”

Noichl leerde ook de macht van de vakbonden kennen toen die het bedrijf begin vorig jaar ruim twee dagen lamlegden. Nu nog begrijpt de CEO niet goed waar het is misgelopen. “Door de indexering en inflatie werden de loonkosten te hoog. Ik stelde voor om verschillende punten te hernegotiëren die de Turnhoutse fabriek extra duur maakten tegenover de omringende landen. Het ging dan over de ploegenpremie, indexaanpassingen en productiviteitsverhogingen. Gewoon door dat te vragen, gingen de mensen staken. Voor de bedienden moest er zelfs een bemiddelaar aan te pas komen. Frustrerend. Ik heb vroeger al wel eens problemen gehad, maar nergens zo erg als hier. Waarom niet eerst onderhandelen? En wat ik nooit eerder heb gezien, is dat het sommigen niet kon schelen wat er gebeurde met de klanten. In andere landen waar ik heb gewerkt, stonden steeds vijf of tien mensen paraat om de klant te helpen. Hier stond het management de hele nacht aan de machines om de klant te bedienen”, zucht Noichl.

“Maar goed, ik zal dingen beter moeten verklaren aan de mensen, beter communiceren. Dat het voor beide partijen niet in de moedertaal moet gebeuren, maakt het er niet gemakkelijker op”, stelt Noichl, die het conflict ook wijt aan een samenloop van omstandigheden. “Het management hier in Turnhout was een paar dagen eerder ontslagen. Ik had hun midden 2008 gezegd dat ze de kosten moesten beheersen omdat de crisis ging toeslaan, en ze deden het niet. Je moet deze sector zien als een roeiboot in de ruwe zee. Als je in een penibele situatie zit en iemand wil niet roeien, begin je dan te discussiëren om een compromis te vinden, of zeg je ‘of je roeit of ik gooi je uit de boot’? In onze business moet je duidelijk zijn.”

Noichl vindt ook dat Belgen in zaken veel te beleefd zijn. “Ongelofelijk beleefd. Internationale business is niet fair. Soms heb je een zekere mate van agressiviteit nodig. Mister nice guy zijn, werkt jammer genoeg niet. Correctie, het werkt in België, maar onze business is niet in België. Dus ik wil de mensen leren om meer recht voor de raap te zijn. En ze moeten leren vechten. Een goeie verkoper begint wanneer de klant ‘neen’ zegt. ‘Neen’ is onaanvaardbaar. ‘Neen’ betekent niet dat je geen zaken kunt doen, maar dat je je harder moet inspannen. Je mag nooit opgeven. Je moet terugvechten.”

De trein is een avontuur

Het mag hier voor Noichl ook allemaal wat sneller gaan. “Belgen streven naar perfectie, maar voor perfectie wordt in onze sector niet altijd betaald. Ik geef er de voorkeur aan om 80 procent vandaag te doen in plaats van 100 procent nooit. Als je het werk niet af krijgt door gebrek aan tijd, en er duiken de volgende dag alweer vijf nieuwe onderwerpen op, heb je wel een groot probleem. Dus zorg dat het vandaag allemaal gedaan is. Geen wonder dat hij het treinverkeer in ons land een hele uitdaging vindt. “Niet echt betrouwbaar”, grijnst hij. “Ooit heb ik over het traject tussen Zaventem en Turnhout zeven uur gedaan ( lacht). De trein gaf het twee keer op, en op de koop toe had de taxi die me moest oppikken een ongeval. Maar het gebeurt vrij vaak dat de trein helemaal niet komt.”

Gelukkig heeft hij ervaring met tijdverlies op treinen door zijn veelvuldig verblijf in Oost-Europa. “Ik kan er mee leven, maar het is een nadeel als je voor internationale business vaak moet vliegen. En nu Lufthansa en Brussels Airlines één organisatie vormen, is er niet veel concurrentie vanuit Brussel en lopen de kosten op. Ik hoop dat de Europese Commissie zich daar eens over buigt.” Noichl verblijft hooguit drie à vier dagen bij Van Genechten, en vliegt vaak naar München, dat net ten noorden ligt van Kufstein.

De aanpak van Noichl bij Van Genechten is intussen ook de buitenwereld niet ontgaan. Voortdurend zijn er nieuwe jobaanbiedingen, maar Noichl blijft loyaal. “Al wat ik vraag, is wat appreciatie en deze aandeelhouder (De Somer, nvdr) begrijpt hoe hard ik werk en waarom. Als teken van appreciatie stelt hij me hier ook een huis ter beschikking. Als hij wil dat ik verder doe, zal ik hem dan ook niet laten stikken.” Noichl heeft trouwens zijn voorzorgen al genomen. “Ik heb een goed mana-gementteam uitgebouwd. Het ongeval van mijn vriend heeft me er nog maar eens aan herinnerd hoe kort het leven kan zijn.”

Door Bert Lauwers/Fotografie Pat Verbruggen

“Ik heb vroeger al wel eens problemen met de bonden gehad, maar nergens zo erg als hier”