Assessment is niet de beste selectiemethode

Er is een wildgroei van aanbieders van assessmentproeven. Een hele klus voor werkgevers en sollicitanten om door het bos de bomen te zien. Uit een enquête van HR Square blijkt echter dat assessment niet het beste, noch het meest gebruikte selectie-instrument is.

Ook selectieverantwoordelijken hebben hun favorieten. Zo zweren velen bij assessmentproeven om na te gaan of een kandidaat inderdaad de geknipte persoon is voor de job. Anderen geven de voorkeur aan persoonlijkheidsvragenlijsten en nog anderen aan een goed gesprek met de kandidaat. En ook hier zijn er modetrends en hypes die elkaar opvolgen. Terwijl enkele jaren geleden iedereen zweerde bij intelligentietesten, gaat de voorkeur nu uit naar assessment.

Momenteel is het not done om een sollicitant aan te werven of een werknemer te promoveren zonder hem te onderwerpen aan een assessment. De term assessment betekent volgens Van Dale het beoordelen van de geschiktheid van een sollicitant of werknemer voor de vervulling van een functie. Met andere woorden: een assessment meet gedragscompetenties en geen kennis. “Assessment is het achterhalen hoe iemand zich zal gedragen in een bepaalde situatie. Vanuit deze observatie kan men dan inschatten hoe iemand zich in de toekomst in een gelijkaardige situatie zal gedragen. Een assessmentcenter verwijst naar een methode om het gedrag te evalueren,” zegt Patrick Verschelde, zaakvoerder van het Kortrijkse adviesbureau OK Consulting.

Kaf en koren

De term assessment wordt te pas en te onpas gebruikt. De voorbije jaren zagen wervings- en selectiekantoren hun inkomsten gestaag dalen, omdat de vraag naar nieuwe medewerkers in veel sectoren zo goed als stil lag. Velen gingen dan ook op zoek naar alternatieve inkomstenbronnen en stortten zich op assessment en allerlei vormen van carrièremanagement en coaching. Het voordeel is dat assessmentprocedures goedkoper werden, een nadeel dat elke gedragsobservatie het etiket assessment opgekleefd krijgt. Er zit dus veel kaf tussen het koren. Verschelde biedt een leidraad om beide van elkaar te onderscheiden. “Om de kwaliteit van een assessment na te gaan, moet je eerst nagaan op welke methodiek ze steunt. Ook het basismodel van waaruit wordt vertrokken, is belangrijk. Dat is te vergelijken met IQ-tests. Met andere woorden: waarop baseert men zich om te zeggen dat iemand een hoog dan wel een laag IQ heeft? Welke normering wordt er gebruikt of met welke norm wordt er vergeleken? Wat dat betreft, kunnen drie richtingen onderscheiden worden. Ofwel steunt het assessment op geen enkele norm, ofwel op een zeer strikt model. Een tussenweg is dat men vertrekt van een standaardmodel, maar in functie van het bedrijf of de functie het model aanpast. De assessor of beoordelaar speelt tenslotte ook een cruciale rol. De kwaliteit van het resultaat hangt grotendeels af van de kwaliteit van de beoordelaar. De voorkeur gaat daarbij naar een senior consultant, omdat maturiteit en een breed referentiekader onontbeerlijk zijn.”

“De voorbije jaren is assessment wellicht het meest gehoorde woord bij bedrijven die op zoek zijn naar geschikte medewerkers,” merkt ook Jos Verdonck op, zaakvoerder van het wervings- en selectiebureau Verdonck Personeelsmanagement. “Ze vragen meteen om een assessment uit te voeren, alsof dat de enige methode is om naar de kwaliteiten van een kandidaat te peilen. Zo hoor en lees je regelmatig dat enkel assessmentproeven een duidelijk beeld kunnen schetsen van een kandidaat. Het selectie-interview, al dan niet gestructureerd, zou het minst valabel zijn en te vergelijken met het bestuderen van identiteitsgegevens en het natrekken van referenties. Dat is pure onzin en helpt mee de mythe rond assessmentproeven te creëren als de enige zaligmakende manier om de juiste kandidaat te vinden.”

Zeven invalshoeken

“Een goede selectieprocedure is te vergelijken met een puzzel. Het komt erop aan de verschillende stukjes van de puzzel zo te leggen dat ze een algemeen beeld geven van de kandidaat. Een gedragsgerichte proef is daar een onderdeel van, maar dan alleen voor gedragsobservatie. Immers, een assessmentproef laat enkel toe om het gedrag te observeren in een bepaalde situatie. Een volledige en deskundige screening vertrekt vanuit zeven invalshoeken. Eerst verzamelen we informatie over de levensloop van de kandidaat. Daarna onderzoeken we de intrinsieke motivatie en de ambitie. Vervolgens bekijken we de persoonlijkheid en de sociale competenties van de kandidaat. Naast de intellectuele vermogens onderzoeken we onder meer de organisatorische aanleg, het commerciële of technische inzicht. Ook de beheersing van essentiële vaardigheden en het gedrag worden bekeken. Ten slotte hebben we niet alleen aandacht voor de persoonlijkheid, de competenties en het gedrag, maar ook voor klassieke attitudes zoals verantwoordelijkheidszin, initiatief nemen, de aansluiting bij de organisatiecultuur,” aldus Verdonck.

Hij schetst hoe al deze invalshoeken in zijn bureau onderzocht worden. “Onze onderzoeken omvatten de volgende technieken: gedragsgerichte interviews, psychodiagnostische testen, assessmentcenter, specifieke functietesten en referentieonderzoek. Naast een grondige analyse van het curriculum starten wij meestal op basis van een gedragsgericht interview. Zo wordt de toegevoegde waarde van een klassiek evaluatiegesprek sterk verhoogd. Op basis daarvan stellen we een aantal hypothesen op, die we vervolgens verder onderzoeken. Er bestaat namelijk een groot verschil tussen wat mensen zeggen dat ze doen en wat ze effectief doen. Daarom peilen we niet naar anekdotische voorbeelden, maar naar zeer gestructureerde en concrete situaties. Stel dat uit het interview blijkt dat iemand communicatief sterk is, dan kan dit bevestigd worden in een assessmentcenter, bijvoorbeeld bij het geven van een fictieve presentatie. Maar hoe iemand zich in een assessmentcenter gedraagt, wordt onder meer ook beïnvloed door zijn intelligentie. Assessments correleren dan ook met intelligentietests. Wie intelligent is, kan zijn gedrag (tijdelijk) manipuleren zodat het overeenkomt met wat van hem verwacht wordt. In een assessmentcenter meet je onrechtstreeks dus ook de intelligentie, ook al is dat niet de bedoeling. Hiervoor zijn intelligentietests meer aangewezen. Maar een intelligentietest alleen zegt ook niet veel. Uit zo’n test kan blijken dat iemand zeer intelligent is, maar uit het interview blijkt bijvoorbeeld dat hij de nodige sociale vaardigheden mist.”

Het interpreteren van de resultaten van diverse psychometrische testen is geen eenvoudige klus. Verdonck: “Het vergt veel gevoel voor nuancering. Geen enkele test op zichzelf is voldoende. De hypothesen die we afleiden uit het interview, verifiëren we daarom steeds via andere methoden. Met andere woorden, om het resultaat van een gedragssimulatie correct in te schatten, moet je weten wat zo’n simulatie wel en niet meet. In plaats van te meten of iemand inderdaad communicatief sterk is, meet je misschien assertiviteit. Al die nuances worden genegeerd wanneer mensen zonder bedrijfspsychologische opleiding zich van deze instrumenten bedienen. En in de praktijk is dat almaar meer het geval. Wie niet over de nodige scholing beschikt, kan de waarde van de testresultaten moeilijk inschatten of gebruikt een test voor het verkeerde doel.”

No cure, no pay

De hype rond het assessmentcenter is een uiting van een malaise die al enkele jaren de wereld van werving en selectie beheerst. De oorzaak van de malaise is volgens Verdonck onder meer te zoeken in de afschaffing van de zogenaamde beschottenregeling, waardoor uitzendkantoren ook rekrutering, selectie, headhunting en outplacement mogen uitvoeren en vice versa. “Het duidelijke onderscheid tussen wervings- en selectiebureaus, outplacementbureaus, headhunters en uitzendkantoren is hierdoor verdwenen. Voor bedrijfsleiders is het zeer moeilijk geworden om te weten of het bureau waarop hij een beroep doet, geschoolde psychologen heeft voor het afnemen en interpreteren van psychometrische testen,” aldus Verdonck.

Ook de stijgende concurrentie en de nog steeds slabakkende arbeidsmarkt zorgen ervoor dat niet iedereen het even nauw neemt met de deontologische regels. Ook het uit de Verenigde Staten overgewaaide no cure, no pay-principe is een doorn in het oog. In zo’n scenario wordt de consultant of selecteur pas aan de eindmeet betaald. Dus als hij een geschikte kandidaat heeft gevonden. “De nadruk ligt dan veeleer op het leveren van een kandidaat, omdat het bureau er anders niets aan verdient. Of die kandidaat de ideale persoon is, wordt bijzaak. Aan een grondige selectie en evaluatie wordt dus weinig tijd verspild.”

Dat heel wat kandidaten argwanend zijn tegenover assessmentcenters en psychotechnische proeven in het algemeen is dan ook niet verwonderlijk. “In veel bureaus worden ze ermee om de oren geslagen, zonder duidelijk te weten waarvoor ze een test invullen. Overigens krijgen ze achteraf niet altijd feedback over het resultaat. Nochtans hebben ze daar recht op,” zegt Verdonck.

Hilde Vereecken

Door de stijgende concurrentie en de slabakkende arbeidsmarkt neemt niet iedereen het even nauw met de deontologische regels.

“In veel bureaus worden kandidaten om de oren geslagen met assessments, zonder duidelijk te weten waarvoor ze een test invullen.”