Anderen kan je niet motiveren

In geen enkele managementcursus ontbreken de begrippen motivatie en empowerment. Toch stapelen de bakerpraatjes en misverstanden zich op. Je kan trouwens slechts één persoon motiveren: jezelf.

Voor een manager komt het er dus op aan de motivatie te sturen in het belang van de onderneming. Dat kan alleen als het eigenbelang grotendeels samenvalt met het belang van het bedrijf. “Het moet uw doel als manager zijn uw werknemers te helpen hun welzijn te identificeren met dat van de organisatie. Als dat gebeurt, voelen ze zich op natuurlijke wijze gemotiveerd om hard te werken, omdat dit in hun belang is.”

Invloed op de motivatie heeft een chef of manager altijd, maar die impact is niet zelden negatief. Haantjesgedrag, schraapzucht of chagrijn komen de prestaties van je team niet bepaald ten goede. Hoe het wel moet, zetten Bruce en Pepitone een krappe 200 bladzijden lang uiteen in doorgaans eenvoudige woorden met een sobere portie theorie en vooral veel praktische of tactische richtlijnen.

Wie sommige thema’s van naderbij wil bekijken, kan in dezelfde serie Managementvaardigheden van uitgeverij Academic Service terecht bij identiek gestroomlijnde titels als Vaardigheden voor nieuwe managers, Belonen van werknemers en Empowerment van werknemers. Ongetwijfeld vormt dat laatste boek de draagbalk van de reeks. Het onderwerp, empowerment, is tegelijkertijd zowat het vaakst verkeerd geïnterpreteerde buzzwoord in het hedendaagse managementuniversum (alleen omtrent het fenomeen nieuwe economie lijken de meningen nog vaker totaal te verschillen van de werkelijke betekenis).

Nog al te vaak roept empowerment zowel bij leidinggevenden als hun medewerkers weerstand of verkeerde verwachtingen op. Managers vrezen vooral dat ze hun macht of zeggenschap kwijtspelen. Dit geldt evenwel alleen voor wie leidinggeven nog altijd terugbrengt tot bevel en controle. Het uitzetten van de richting, de doelstellingen en de visie blijft wel degelijk in handen van de managers. De weg naar het doel wordt evenwel niet langer alleen uitgestippeld door de manager. Hier treedt empowerment in werking. Het komt erop aan overeenstemming te bereiken.

Overeenstemming is de sluitsteen in dit debat. De medewerkers kunnen immers niet zomaar op eigen houtje beslissen wat, wanneer en hoe ze alles precies aanpakken. Empowerment is geen vrijgeleide. Alleen de ruimte waarin er zelf beslissingen genomen moeten worden, vergroot. Uiteraard maakt dat het werken een stuk aangenamer, maar daar staat ook een grotere verantwoordelijkheid tegenover. Gemakshalve wordt dit aspect vaak over het hoofd gezien door de werknemers. Een grotere verantwoordelijkheid impliceert immers dat men meer risico’s moet nemen. Men kan zich niet langer verschuilen achter het comfortabele “ik doe alleen wat van me gevraagd wordt”.

Uiteraard roept verandering weerstand op. De mens is van nature behoudend. Of wordt dit te makkelijk aangenomen? “Misschien staan we in werkelijkheid niet afwijzend tegenover veranderingen, maar staat alleen het feit dat we er niet over geraadpleegd worden, ons tegen,” opperen Murrell en Meredith. Empowerment moet dit veranderen.

Luc De Decker

Ken Murrell & Mimi Meredith, Empowerment van werknemers. Academic Service, 177 blz., 640 fr. In de serie Managementvaardigheden verschenen onlangs ook Werknemers motiveren, Belonen van werknemers en Vaardigheden voor nieuwe managers.

“Misschien staan we in werkelijkheid niet afwijzend tegen veranderingen, maar staat alleen het feit dat we er niet over geraadpleegd worden, ons tegen.”