“Als je populair wil zijn, moet je niet in HR gaan.”

Luc Luyten gaat morgen 31 augustus met pensioen. De human resources manager van achtereenvolgens Atea, UCB, InBev en De Post is een van de toppers in het Belgische HR-landschap. Een terugblik.

Hij heeft het interview grondig voorbereid,” weet de woordvoerder van De Post te vertellen. En inderdaad, tijdens het gesprek heeft hij een Atomaschriftje voor hem liggen. Maar hij hoeft het slechts eenmaal – voor een correct cijfer – open te slaan. Luyten kent zijn dossiers. Al een heel leven lang. Hij was begin jaren tachtig een van de eerste HR-managers die zijn plaats verdiende in het directiecomité (bij GTE-Atea). Daarna ging hij aan de slag bij topbedrijven als UCB en InBev. Zijn overstap in 2002, na een tussenstap als adviseur bij premier Guy Verhofstadt, verraste. En nu, op 62-jarige leeftijd, slaat hij de deur van De Post achter zich dicht. “Omdat ik op een rustiger tempo mijn competenties ten dienste wil stellen van de maatschappij,” argumenteert hij. Luyten gaat met pensioen, maar stopt niet met werken.

TRENDS: Wat heeft u overtuigd om bij De Post te komen werken?

LUC LUYTEN (DE POST). “Ik heb eerst vier maanden lang neen gezegd. Johnny Thijs heeft me opnieuw aangesproken. Ik heb de job aangenomen voor de uitdaging, de maatschappelijke context en de combinatie van privé en overheid. Een complexe combinatie, complexer dan ik dacht. En ten slotte speelde ook de persoonlijkheid van Johnny Thijs een rol. Ik zou het nooit geaccepteerd hebben als ik de CEO niet door en door zou kennen. Zeker met mijn temperament. In deze functie moet je af en toe ‘neen’ durven en kunnen zeggen. Dan moet je een CEO hebben die dat begrijpt. Er zijn CEO’s die dat moeilijk aanvaarden, dat heeft te maken met hun ego.”

Hoe omschrijft u uw temperament?

LUYTEN. “Als manager moet je jezelf zijn en je eigen waarden aanhouden. Die krijg je mee in de opvoeding. Ik ben ook lang actief geweest in scoutisme en daar krijg je dat ook mee. Mijn waarden zijn respect, standvastigheid, geloofwaardigheid opbouwen, rigueur, onafhankelijkheid van denken.”

Hebt u veel ‘ja’ gekregen als u ‘nee’ zei?

LUYTEN. “Vaak wel, ja. Anders was ik hier geen vijf jaar gebleven. In human resources moet je ook denken aan de belangen van het personeel. En dan moet je ongelooflijk veel vertrouwen hebben of voor je het weet, duwt men u in de hoek van de vakbonden. Veel human resources managers zijn bescheiden. Anders kan je het niet volhouden. De bloemen gaan immers naar het lijnmanagement en de bloempotten zijn voor jou. Als je populair wil zijn, moet je niet in HR gaan.”

Hoe hebt u de rol van de HR-manager zien evolueren? Bij Atea zat u in het directiecomité, maar dat was toen nog niet zo evident.

LUYTEN. “Vóór de jaren zeventig was de functie sterk op administratie en vakbondsrelaties georiënteerd. In de loop van de jaren zeventig is er een professionalisering geweest. Dan doken de classificatie- en evaluatiesystemen op, net als goede selectiesystemen. In de jaren tachtig zijn we geëvolueerd van personeelsbeheer naar humanresourcesbeheer. Mensen zijn daarin niet alleen een kost, maar ook een investering. Toen kwam performance management ter sprake en later is competentiemanagement erbij gekomen. De job is een echte businessfunctie geworden.”

“Mijn voorganger bij Atea was geen lid van het directiecomité. Dat was nog een typische personeelschef. Het heeft te maken met de geloofwaardigheid van een onderneming. Als je zegt dat mensen heel belangrijk zijn, dan moet de HR-manager in het directiecomité aanwezig zijn. Ik zie vandaag echter opnieuw het financiële de overhand halen.”

“Vroeger stonden HR-mensen aan de zijlijn. Ze beschikten niet over een vocabularium dat businessmensen begrijpen. Als je dat wel hebt, dan krijg je die plaats in het directiecomité. Je moet die plaats verdienen, je krijgt ze niet cadeau.”

Hoe heeft De Post die evolutie doorgemaakt?

LUYTEN. “De Post is lang blijven hangen in de periode voor 1970. Ik durf zeggen dat er bij De Post voor 2000 geen sprake was van human resources. Eerst was er dan de periode Rombouts. Ik heb daar veel over gehoord, maar heb ze niet gekend. Maar er is toen veel tijd verloren. Pas in de tweede helft van 2002 zijn we human resources echt beginnen uitbouwen. Er was nauwelijks automatisering in de HR-administratie en buiten Brussel was de functie niet aanwezig. We staan nog niet ver in vergelijking met gesofisticeerde ondernemingen. Het is zoals een huis: je moet eerst de funderingen gieten en de kelder bouwen. Zover zijn we.”

Maar De Post moet toch aan een sneller tempo vooruit?

LUYTEN. “Systemen kan je snel veranderen, maar een cultuur veranderen, vraagt tijd. Je kunt als CEO zeggen dat dingen moeten veranderen omdat het vijf voor twaalf is, maar het is een illusie te denken dat het daarom snel zal gaan.”

“In de privé kan je op vijf jaar een culturele verandering doorvoeren. Hoe wil je dat in een overheidsomgeving op minder dan vijf jaar doen? Hoe kan je mensen die dertig jaar in overheidsdienst zijn grootgebracht voor de eerste keer met het begrip winst confronteren? Het is niet evident om duidelijk te maken dat je mag ondernemen, initiatief nemen en je gedacht zeggen. Het is een marathon.”

Volgt het middle management die aanpak?

LUYTEN. “De Post is het klassieke model van een militaire structuur. We zijn nu bezig om van deze structuur een ’empowered organisatie’ te maken. Daar ondervind ik veel weerstand, ook van het middle management. Het gaat om een andere vorm van leiderschap, het is meer coachen. Je moet aan de mensen uitleggen dat ze beter moeten presteren. Dat is ook in de privésector niet evident. Het is gemakkelijker te zeggen: ‘je hebt goed je best gedaan’.”

Wat zijn de grootste weerstanden in zo’n organisatie?

LUYTEN. “Afstaan van macht. Het verlaten van de comfortzone. Een postbode moet post uitreiken. Waarom zou hij zijn gedacht moeten geven? Velen willen met rust gelaten worden. Coaching is een moeilijkere vorm van leiderschap dan te zeggen: ‘ik ben de baas’.”

Hoe staat de vakbond tegenover deze aanpak?

LUYTEN. “Aarzelend. Als de vakbonden overtuigd geraken dat het objectief niet is hun impact te verminderen, maar wel de werknemers beter te betrekken, beter te motiveren en ze gelukkiger te maken in hun professionele leven, dan stappen ze mee.”

Is dit combineerbaar met het ambtenarenstatuut? Of is dat een groot struikelblok?

LUYTEN. “Daar wil ik zeer genuanceerd op antwoorden. De essentie van het statuut is de werkzekerheid en het pensioen. De werkzekerheid blokkeert en geeft minder flexibiliteit, maar ook in privébedrijven zijn er zo’n problemen. Alle andere elementen kan je stukje bij beetje veranderen. Mijn stelling is dat je met het statuut veel meer kan doen dan je denkt. Als je het statuut goed kent, heb je bijvoorbeeld meer mogelijkheden dan in de privésector om mensen te verplaatsen. Nadeel is dat het statuut zeer ingewikkeld is geworden. Het bestaat uit zeven boekdelen en er is bijna niemand meer die dat nog goed kent.”

Vaak wordt gezegd dat wie van een privébedrijf komt en De Post binnenstapt zich erop miskijkt. Waar hebt u zich op miskeken?

LUYTEN. “De complexiteit van het bedrijf en van het overleg. En het geduld dat je aan de dag moet leggen om iets te laten gebeuren. De rest had ik juist ingeschat. Je weet dat je met de overheid als aandeelhouder andere objectieven hebt. Maar met de traagheid had ik geen rekening gehouden.”

“Het is een element waar ik op let bij de selectie. Men heeft hier in het begin mensen binnengehaald uit te kleine ondernemingen, die niet gewoon waren om in een complexe structuur te werken. Mensen die onvoldoende respect hadden voor de cultuur waarin ze terecht kwamen. Hoe spreek je over mensen? Hoe spreek je over postbodes? Er is een gebrek aan gevoeligheid in conversaties en in mails. En denk niet dat dit niet geweten is. In De Post is alles geweten.

“De media zijn ook een onderdeel van de complexiteit. Bij UCB moesten we ons zelden bij de media verantwoorden. Wat er intern gebeurde, bleef intern. Hier niet.”

Werkgevers eisen steeds meer flexibiliteit, maar er komt nooit iets van. Hebt u daar een verklaring voor?

LUYTEN. “Men is er zo op gefocust dat alleen al het woord flexibiliteit uitspreken een blokkering geeft. Er zijn soms woorden die zo beladen zijn. In dit huis is dit Georoute. Ik begrijp dat ook. Waarover gaat flexibiliteit? Vroeger beginnen en later eindigen? Dat is bespreekbaar. Als je het hebt over fysieke mobiliteit, dan kent dit land weinig flexibiliteit. In bepaalde regio’s is er werkloosheid en in andere een tekort. We krijgen dat niet opgelost.”

“We moeten ook een betere mix van leeftijden hebben in onze bedrijven. Dat is een vorm van flexibiliteit die we veel te weinig hebben. We weten dat er 128.000 plusvijftigers meer komen en 90.000 minvijftigers minder. We moeten dus zorgen dat je niet afgeschreven bent vanaf vijftigplus. Nochtans zie je alle dagen het tegengestelde. Onlangs ontmoette ik in een postkantoor in Deurne een postbode van 56 jaar. Hij was vrachtwagenchauffeur geweest en nu postbode geworden. Ik ben zelden zo’n enthousiaste man tegengekomen.”

“Ouderen werken anders. Ik zie dat in tennis. Ouderen die goed kunnen tennissen, laten jonge gasten over het veld lopen. Ze doen dat met minder inspanning, omdat ze meer inzicht hebben en beter verbanden kunnen leggen.”

Hoe is het verwachtingspatroon van de jongeren op de arbeidsmarkt veranderd?

LUYTEN. “Ik zie serieuze verschillen tussen mijn generatie – de babyboomers – en de X- en Y-generatie. Bij de huidige Y-generatie, X had dat al een beetje, staan loonvoorwaarden en zelfrealisatie helemaal bovenaan. Dat was vroeger minder. Het zoeken naar een balans tussen werk en privé is ook belangrijk. Er zijn nu meer tweeverdieners. De positie van vrouwen is een wezenlijk verschil. Bij Atea heb ik de eerste vrouwelijke ingenieur en de eerste vrouwelijke economist aangeworven. Vandaag is dat vanzelfsprekend.”

Zie je ook de nieuwe man, die tijd voor zijn kinderen neemt en deeltijds wil werken?

LUYTEN. “Onder de jongere kaderleden zijn heel wat jonge vrouwen die een zware job combineren met jonge kinderen. En het is niet zo dat ze allemaal een nieuwe man thuis hebben. Dat zie ik zeer weinig. Misschien kookt de man wel meer in het weekend.”

Doet u dat?

LUYTEN. (lacht) “Ik ben een babyboomer. Ik heb mijn loopbaan kunnen maken dankzij een fantastische afspraak met mijn vrouw. Anders had ik dat nooit gekund. Ik heb drie kinderen. Je kunt dan geen zeventig uren professioneel bezig zijn en toch een goede balans hebben.”

Wat zijn uw werkuren?

LUYTEN. “Ik kom hier aan om 7 u. 15 en ben nooit weg voor 19 uur.”

U bent 62. Waarom wilt u nu vertrekken?

LUYTEN. “Omdat ik de overtuiging heb dat ik nog niet volledig mag stoppen. Vijf jaar bij De Post tellen voor tien jaar. Er is een aantrekkingskracht om er nog drie jaar bij te doen, maar dan vrees ik dat ik volledig zal willen stoppen op 65. Ik geloof heel sterk dat je maatschappelijk langer moet werken. Ik wil nog een tijd actief blijven, maar wel op een ander ritme.”

Wat gaat u nu doen?

LUYTEN. “Dat weet ik nog niet. Ik wil alleszins niet meer puur operationeel werken. Ik wil me maatschappelijk nuttig maken op basis van mijn competenties. Zitting hebben in raden van bestuur en in remuneratiecomités bijvoorbeeld. Ik ben over een aantal non-profitorganisaties aan het denken. De hospitaalsector interesseert me. Of een grote organisatie van vrijwilligers, of een organisatie die op het kruis zit van overheid en privé. Ik wil die aansturen en er management inbrengen.”

Bedoelt u met rustiger werken gewoon veertig uur werken zoals alle andere mensen?

LUYTEN. “Ja, en niet meer een halve dag per weekend werken. Gewoon vijf dagen.”

Uw vrouw moet opgetogen zijn.

LUYTEN. “Ja, ze is opgetogen dat ik hier stop, maar ook dat ik nog niet volledig stop.” (lacht)

Gaat u in de privésfeer meer tijd kunnen geven aan bepaalde zaken?

LUYTEN. “Ik heb drie dochters, een kleinkind en een tweede kleinkind op komst. Ik wil meer tijd aan hen besteden. Pas op, ik heb mijn kinderen niet verwaarloosd. Quality time heb ik hen altijd gegeven en dat zie ik in hoe ze vandaag met mij omgaan. Ik hoop ook meer tijd te hebben om ‘s avonds weg te gaan. Opera heb ik nooit laten vallen. Maar ik zal wel weer meer naar vernissages kunnen gaan. Ik hou van hedendaagse kunst. Het is niet hedendaags, maar Cobra vind ik mooi. Conceptuele kunst is niet zo evident. Ik ben bijvoorbeeld niet razend enthousiast over Panamarenko. Tuymans kan ik meer appreciëren. Het moet esthetisch mooi zijn. Ik wil ook wat meer sporten. Tennis ben ik altijd blijven spelen, maar ik ga nu meer fietsen en golf spelen.”

Alain Mouton – Guido Muelenaer