“Alles heeft zijn tijd”

Hein Deprez, de topman van Univeg, is een van de tien kandidaten voor de titel ‘Manager van het Jaar’. Zelf blijft hij liever in de luwte.

Hein Deprez en erkenning, het blijft een moeilijk huwelijk. De 47-jarige topman van Univeg ambieert geen spotlights, noch een nominatie voor Manager van het Jaar. Hij werkt het liefst in alle stilte, en verkoos dan ook om in het kader van dit profiel geen nieuw interview te geven. Dat hij met zijn groep intussen tekent voor een van de opmerkelijkste groeiverhalen, doet daar niks van af. “Onze filosofie is communiceren als er iets te communiceren valt”, zei Deprez dit voorjaar tijdens een interview met Trends naar aanleiding van de overname van Atlanta. “De mensen zien van waar we komen en waar we vandaag staan. En men denkt daarbij aan een rechte lijn als summum van die realiteit. Maar zo werkt het niet. Dat is geen rechte lijn, het gaat op en neer. Dát is ondernemen. Ja, ons bedrijf groeit en doet het goed, maar je moet heel bescheiden zijn.”

Nuchterheid regeert

De groep is actief in 23 landen, telt sinds dit jaar 9500 medewerkers en boekt ongeveer 3 miljard euro omzet. De onderneming leunt op vier divisies. Belangrijkst in cijfers zijn de groenten en fruit, waarvoor Univeg de hele keten van productie tot aanlevering bij de klanten beheerst. Daarnaast zijn er de bloemen en planten. Een van dé groeipolen is de convenience of gemaksvoeding, die de consument in tijdnood gesneden groenten en fruit of kant-en-klaarmaaltijden levert. Tot slot is er de logistieke poot, in functie van de klanten.

De groep Univeg is een verhaal van strategische en doelgerichte overnames, zowel productmatig als geografisch. De selfmade entrepreneur Hein Deprez startte in 1983 een champignonkwekerij en timmerde in alle luwte aan de uitbouw van zijn bedrijf, dat vandaag zonder blozen kan wedijveren met de grootste internationale spelers uit de sector. Zeker vanaf 2004 ging het hard. In alle stilte slaagde Hein Deprez erin de Nederlandse groep Bakker Barendrecht te verwerven, waardoor de omzet verdubbelde. In 2006 was er weer een kwantumsprong, met de overname van het Italiaanse Bocchi. Bij die transactie stapte de Engelse private-equitygroep CVC in het kapitaal. Vorig jaar slokte Univeg het Franse Katopé op, waardoor de eerste stappen in de bananensector werden gedaan. En in datzelfde jaar volgde de inlijving van de Turkse fruitgroep Alara, de grootste exporteur van verse vijgen en kersen. Dit voorjaar volgde het voorlopige sluitstuk van die expansiedrift met de overname van Atlanta, de Duitse distributiepoot waarlangs de bananen van Chiquita passeren.

Uitgedrukt in cijfers wordt het verhaal nóg indrukwekkender. Stond Univeg in 2004 nog voor een omzet van 450 miljoen euro, dan is dat amper vier jaar later bijna 3 miljard euro. “Maar”, zei Hein Deprez dit voorjaar, “omzet zegt niet veel. Belangrijk is wat je met die omzet kan genereren, de toegevoegde waarde die je ermee kan opbouwen. En dat kan nog verbeterd worden.”

De expansie met de talloze acquisities van de voorbije jaren mag dan al lijken op een heel doelbewuste strategie, toch is er geen uitgekiend businessplan met een wel-omschreven einddoel voor Deprez. “Dat wordt me heel vaak gevraagd, maar neen. Waarom doe je bepaalde dingen? Mijn doel is iedere dag te proberen een klant gelukkiger te maken. En daarmee een gezond bedrijf te bouwen met een gezond rendement op het geïnvesteerde vermogen, en waarin onze mensen zich kunnen ontwikkelen.” Luisteren naar de noden van de klant, waarmee zijn ze bezig, wat zijn hun problemen, luidt de missie. Met die informatie gaat Deprez aan het werk. “Aan die visie werken we, maar niet aan de visie dat we de grootste willen zijn. Hoe kunnen we een product op een kostprijstechnische en duurzame manier zo goed mogelijk op de markt brengen? En hoe kunnen we zorgen dat de hele ketting daar beter van wordt? Dát is ons doel. Niet om een bepaalde positie te verwerven. Maar de mensen geloven dat blijkbaar niet, want ik krijg iedere keer die vraag. Onlangs vroeg iemand me weer of we nu de grootste waren in Europa. Eerlijk, ik weet dat niet, en het interesseert me niet.”

Die nuchtere ingesteldheid vind je ook terug in de manier waarop Hein Deprez omgaat met de acquisities. “Je vindt ons nooit in deals die te duur zijn. Univeg heeft een relatief sterk vermogen zonder exceptionele schuldfinanciering.”

Gedoemd om te groeien

En de honger is nog lang niet gestild, zo blijkt. Er zijn nog opportuniteiten. “In onze sector kijkt iedereen naar het oosten om te zien welke producten daar te verkrijgen vallen. Dat is een compleet verkeerde visie, denk ik. China of India heeft de beschikbare oppervlakte niet om voldoende producten te exporteren.” Omgekeerd maakt Univeg zich op om die gebieden als nieuw afzetgebied tot de zijne te rekenen. Maar opnieuw, stap voor stap. “We weten heel goed welke energie het vraagt om nieuwe landen te betreden. Vandaag zijn we organisatorisch niet klaar om naar het Verre Oosten te trekken. Alles heeft zijn tijd. Misschien dat we dat binnen drie of vijf jaar wel kunnen.”

De stijgende energie- en transportkosten, die niet doorgerekend kunnen worden, zijn voor Univeg een heuse uitdaging. “Je kunt maar een bepaalde prijs rechtvaardigen als je ook meer biedt. We moeten harder werken om eenzelfde return te behouden, en meer service te bieden. De klant ziet en voelt dat ook. We kunnen niet alles doorrekenen, maar bepaalde prijsverhogingen kunnen we wel doen omdat de klant ziet dat daar iets tegenover staat.”

Een groot stuk van de omzet zit in mature markten zoals Duitsland, Nederland en België. Univeg heeft sterke marktposities en het is niet vanzelfsprekend om die te laten groeien. Dus moeten er keuzes gemaakt worden. Inspelen op nieuwe trends of producten, is het ordewoord. Het assortiment is enorm gegroeid. Het is een mix van vele zaken in een markt waar heel wat beweging in zit. “Akkoord, we groeien snel, maar in deze markt kun je niet stilstaan. We proberen alle divisies daarom ook zo goed mogelijk met elkaar te integreren. We moeten anticiperen, vooruitkijken.”

Daarom ook is het voor Hein Deprez zo belangrijk dat Univeg zich rigoureus aan één visie houdt. Het is een huis met vele kamers, elk met een eigen identiteit, maar samen vormen ze wel één groep. De businessmana-gers zijn ondernemers die gespecialiseerd zijn in hun vakdomein, soms specifiek gekoppeld aan bepaalde klanten. Maar het geheel is één cultuur met één mentaliteit die dezelfde richting uitgaat. “Mensen hier zijn zeer sterk op elkaar ingespeeld. Daar maken we het verschil met anderen. We moeten in ons bedrijf enorm flexibel kunnen zijn. We kunnen veel dingen sturen, maar ook veel niet. Bij ons kan een mislukte oogst het hele proces op zijn kop zetten. Dan moet je de flexibiliteit hebben opdat de bestelde hoeveelheid toch in de schappen komt te liggen, ook al moet je ze aan de andere kant van de wereld halen. Om die dynamiek te behouden, net als de verantwoordelijkheid van de mensen, moet je een stuk ruimte geven om te ondernemen en om creatief te zijn. En om ambitie te hebben om je werk goed te doen. Het is altijd streven naar een zelfstandige ondernemersdynamiek, maar dan binnen een eengemaakte cultuur.”

Andere rol in de toekomst

Die dynamiek vind je terug tot in de bestuurskamer. De raad van bestuur van Univeg is een verzameling van mensen met elk een indrukwekkend curriculum. Het zijn allemaal spitsen die zich echter perfect kunnen inschrijven in een ploeg. De betrachting is om verschillende competenties samen te brengen. “Arthur Goet-hals (ex-Delhaize, nvdr) is in dat opzicht zeer interessant. Hij kijkt met de ogen van onze klant, en kan ons zo veel bijbrengen. Johnny Thijs (De Post, nvdr) is dan weer een uitstekende manager, die weet wat er moet gebeuren, weet wat er kan, goede ideeën heeft. Andere mensen komen uit onderdelen van bedrijven, en hebben daar hun merites.”

Opvallend is dat de mondiale aanwezigheid van Univeg niet blijkt uit de samenstelling van de raad van bestuur. “Maar het is heel aangenaam om in je moedertaal een raad van bestuur te houden. Je visie en strategie te kunnen uitdrukken in je eigen taal. Want elk woord heeft een bepaalde geladenheid”, klinkt dat bij Deprez. “Maar ik heb er geen probleem mee mocht mijn raad van bestuur in het Engels gebeuren. Anderzijds, ik moet toch geen mensen in mijn raad van bestuur zetten om hun nationaliteit. Je moet mensen hebben die in de eerste plaats weten waarover het gaat. Het is belangrijk dat de mensen beschikbaar zijn en tijd hebben voor uw bedrijf. Vijf keer per jaar naar een raad van bestuur gaan, een dossier voorgeschoteld krijgen en in een paar minuten tijd beslissen, ik begrijp niet hoe sommigen dat doen. Bij ons werkt dat in elk geval zo niet.”

Hoe ziet Hein Deprez zijn rol in de groep? Want van de ‘champignonkweker’ van weleer is hij geëvolueerd naar gedelegeerd bestuurder van een multinational, en dat in amper 25 jaar. “Ik rendeer vandaag meer in mijn rol door mensen te motiveren en mijn visie over te brengen. Dat is meer en meer mijn job. Dat is iets waar je geleidelijk moet in groeien. Ik ben altijd ongelooflijk hands on geweest en was bezig met elk detail. Maar je groeit en je hebt maar 24 uur per dag. Hoe beter je je omringt met sterke mensen, hoe meer misbaar je wordt. En ik zie zeker dat er op termijn dergelijke stappen gedaan zullen worden. Alles hangt af van de evolutie van het bedrijf. Maar we zijn volop bezig een heleboel kennis over het bedrijf te verdelen, te laten dragen door verschillende mensen. Het is niet verantwoord om de cruciale dingen in mijn hoofd te houden. Dat is een leerproces. Ik heb ondervonden dat heel wat mensen heel wat dingen beter kunnen dan ikzelf. Automatisch zal ik ooit evolueren naar een minder operationele rol.”. (T)

Door Lieven Desmet