8 tips om een rendement van 261 % te halen

In zijn boek ‘Hidden Champions’ houdt de Duitse professor Hermann Simon een groep kleine en middelgrote bedrijven tegen het licht. Die slagen erin om in hun (niche)markt een referentiespeler te zijn. Wat kunnen onze KMO’s leren van die verborgen kampioenen?

H idden Champions, Lessons from 500 of the world’s best unknown companies is niet het type managementboek waarvan je de receptuur kopieert naar de eigen bestuurskamer, in de hoop de kassa te horen rinkelen. Toch bevat het studiewerk van Hermann Simon – voorzitter en chief executive officer van Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants en gastdocent aan de London Business School – interessante cases die ons een blik gunnen op de strategie van die verborgen kampioenen.

Wat is volgens Simon een hidden champion? Het zijn kleine en middelgrote bedrijven, tot 800 werknemers, die sterke parallellen vertonen met de karakteristieken van familiebedrijven. Zoals daar zijn: snelheid in beslissingen, korte lijnen tussen management en werkvloer, dicht bij de klant, continuïteit in het management en hoog gemotiveerd personeel. Ook zeer herkenbaar is dat ze veelal mediaschuw zijn. Ze houden zich gedeisd. Een uitstekend voorbeeld in eigen land is FAL-Achel. De specialist in staalconstructies uit Hamont-Achel haalt uitstekende cijfers. Maar zaakvoerder Johan Lauwers snoerde ons al bij het eerste contact de mond en antwoordde dat hij niet in ons zakenblad wou.

En toch spelen de verborgen kampioenen een belangrijke rol in het economische weefsel. Ze tekenen voor een niet onbelangrijk aandeel in de tewerkstelling. Wat is het geheim van deze kampioenen? En welke Vlaamse bedrijven beantwoorden aan het profiel?

1 Autoritair leiderschap

Het belangrijkste van alle punten volgens Hermann Simon is het leiderschap. Bijna 77 % van de 500 bedrijven is in familiehanden. Dat zorgt voor een stevige continuïteit in het management. Ze weten heel goed wat ze willen, en hoe ze hun doel willen bereiken. Tussen de stichtende bedrijfsleider en de tweede generatie komen wel verschillen in aanpak naar boven. Zo zal de oprichter graag alle touwtjes zelf in handen houden, terwijl de volgende generatie openstaat voor externe bestuurders. Hun gedrevenheid en wilskracht haalt het vaak van hun intelligentie, maar bovenal vertrouwen ze op hun gezond verstand. Ze laten zich niet afleiden door de hype van het ogenblik. Ook daarom kwamen ze in het vizier van Simon. Nadat de dotcomstorm ging liggen, bleek dat ze deze goed hadden doorstaan, precies omdat ze zich niks aantrokken van de hele technologiegekte.

“Wij zijn streng en veeleisend, ja,” zegt zaakvoerder Paul Pattyn van Pattyn Packing Lines volledig volgens het beschreven profiel. “We waren de jongste jaren wat laks geworden. We hebben dan ook een aantal diensthoofden ontslagen, bijvoorbeeld in de afdelingen verkoop, dienstverlening en productie.”

“Ach, we staan niet met een zweep achter ons personeel,” zegt Bart Bauters van Stevens Koeltechniek. “Maar we zijn natuurlijk veeleisend. Wij beloven onze klanten dat ze hun investering in een bepaald aantal jaren zullen terugverdienen. Die beloftes moeten we ook waarmaken.”

2 Marktleiders

De verborgen kampioenen streven naar het leiderschap in hun markt, maar zijn vaak – grappig genoeg – niet op de hoogte van hun eigen marktaandeel. Belangrijker vinden ze het ‘psychologische marktleiderschap’: in de sector een speler van formaat zijn, zodat niemand naast hen kan kijken. Ze zorgen ervoor dat de hele bedrijfscultuur is doordrongen van die ambitie. “Wij bepalen voortdurend de nieuwe ontwikkelingen op de markt,” antwoordt Paul Pattyn. Aan de jongste ontwikkeling werd vijf jaar gesleuteld. Het is een nieuw concept voor de verpakking van stollende eetbare vetten, zodat kartonnen dozen overbodig worden. Deze week wordt de nieuwe toepassing in gebruik genomen.

3 Alles zelf doen

De verborgen kampioenen hebben een extreem geloof in hun eigen oplossingen. Outsourcen is niet aan hen besteed. Een outsourcingbeleid wordt enkel voor de kwaliteit en knowhow ingevoerd, het kostenaspect is van ondergeschikt belang. Ook strategische allianties worden node aangegaan, of het is om in het buitenland aan de bak te komen. Die politiek sijpelt zelfs door in de keuze van leveranciers. Simon geeft het voorbeeld van Braun, dat vrijwel alles zelf maakt, van productiemachines tot de schroefjes in de scheerapparaten. Wie zelf de productieapparatuur ontwikkelt, kan makkelijker de kopiedrift in de kiem smoren.

4 Directe lijn tussen management en personeel

Simon merkt op dat de verborgen kampioenen vaak onderbemand zijn. Daardoor zijn ze veel- eisend tegenover het personeel. Toch vallen ze op door het lage personeelsverloop. Dat valt onder meer te verklaren door het feit dat er directe lijnen zijn tussen het management en het personeel. Nieuwe ideeën borrelen dan sneller op en sijpelen door naar de beslissingnemers. Bovendien zorgt de vaak rurale ligging van de bedrijven ervoor dat er een zekere afhankelijkheid tussen werkgever en werknemer bestaat. Stevens Koeltechniek uit Ieper heeft een trouw personeel. De geschoolde technici zien ertegenop om elke dag naar het verre Antwerpen, Brussel of Gent te pendelen. Ook Omnistor Accessories uit Menen houdt graag zijn geschoolde technici. “Ze zijn moeilijk te vinden. In onze streek is de werkloosheid bijzonder laag,” weet gedelegeerd bestuurder Hans De Smet. “Als we een ploegleider voor de productie willen, duurt onze zoektocht minstens zes maanden.”

5 Innovatiedrang

De sterke drang naar innovatie en marktvernieuwende technologie bij de kampioenen valt op. “Luister naar de technici, niet alleen naar de designers,” zei een bedrijfsleider tegen Hermann Simon. Als om aan te geven dat innovatie moet voortvloeien uit de marktnoden, en niet omgekeerd. Veel kampioenen hebben tussen veertig en vijftig patenten per honderd personeelsleden. Een multinational als Siemens heeft er slechts tien, merkt Simon op. Maar patenten zijn niet aan alle kampioenen besteed vanwege de loodzware en tijdrovende procedures.

Het is opvallend hoe de Vlaamse verborgen kampioenen zelfs niet denken aan patenten. “Patenten nemen we niet,” antwoordt Paul Pattyn. “Ze kosten veel geld en energie, en kunnen makkelijk omzeild worden. Stel dat iemand in Taiwan je producten gebruikt. Hoe ga je daar dan een proces voeren?”

Eenzelfde verhaal bij Stevens Koeltechniek. “De enige oplossing is continu vernieuwen en innoveren,” vindt Bart Bauters. “Bij de start maakten we machines die honderd kilo per uur invriezen, vandaag zestien ton per uur. Waarom zouden we patenten nemen? Het kost veel geld, en met een patent kan je alles bewijzen. Je moet zien dat je klanten aan je bindt.”

6 Focus op niche

‘Supernichespelers’, is het etiket dat Simon op zijn kampioenen kleeft. Door hun sterke en consequente focus op een niche beschikken ze vaak over een superieure kennis in hun branche. Dat is niet altijd zonder gevaar, want daardoor liggen alle eieren vaak in een mand. Daarom moet er voldoende aandacht zijn voor de opkomst van de volumemarkten en de bijbehorende bedreigingen. Ook de concurrentie zit soms op een kluitje. Maar het is ook zo dat de kampioenen vaak de standaard zetten voor hun sector.

7 Globaliseren

Ook nichespelers kunnen wereldomvattende bedrijven worden. Via buitenlandse kantoren zitten ze dicht bij de klant. Wat werkt in eigen land, kan perfect werken in het buitenland. Omnistor Accessories heeft een indrukwekkend internationaal parcours, met 97 % van de omzet die wordt geëxporteerd. Stevens Koeltechniek speelt het wel heel handig. Het bedrijf bouwde de automatische diepvriestunnels bij zijn klanten. En kan die, als er een probleem rijst, bedienen via een internetverbinding vanuit het hoofdkantoor in Ieper.

8 Klanten bezoeken

Kampioenen steken zelden geld in marketing, maar gaan hun klanten persoonlijk bezoeken. Dat is vaak de enige manier om een duurzame relatie op te bouwen. Niet zonder belang: liefst een op zeven bedrijven haalt meer dan 50 % van zijn omzet bij vijf klanten. Een kwart zegt dat tussen 20 en 50 % van de omzet gehaald wordt bij de vijf belangrijkste klanten. De klantenrelatie is dan ook gestoeld op vertrouwen en wederzijds respect. “Hoe dichter je bij de klant staat, hoe beter je voelt wat hij wil,” zegt Hans De Smet, gedelegeerd bestuurder van Omnistor Accessories. Hij leerde wat klantvriendelijkheid is via topjobs bij Berry en Monsanto. Het bedrijf timmerde dan ook aan een stevig verkoopteam. Met bezoeken op beurzen en groothandelaars, en fikse promotionele acties voor de consument. Niet dat de rentabiliteit daaronder lijdt. Omnistor Accessories haalde vorig jaar een rendement op eigen vermogen van 261 %.

Lieven Desmet Wolfgang Riepl

“Ach, we staan niet met een zweep achter ons personeel. Maar we zijn natuurlijk veeleisend.” [Bart Bauters, Stevens Koeltechniek]

“Patenten nemen we niet. Ze kosten veel geld en energie, en kunnen makkelijk omzeild worden.” [Paul Pattyn, Pattyn Packing Lines]

“Als we een ploegleider voor de productie willen, duurt onze zoektocht minstens zes maanden.” [Hans De Smet, Omnistor Accessories]