5 lessen van het kiplingaapje

Eind jaren tachtig was het Belgische tassenmerk Kipling een flinke hype, vandaag is het uitgegroeid tot een vaste waarde. Een zeldzaamheid in de modebranche. Een van de oprichters, Paul Van de Velde, schreef er een onthullend boek over.

Elke minuut schuiven er wereldwijd naar schatting 23 Kiplingproducten over de toonbank. Het tassenmerk met het speelse aaplogo wordt nu in meer dan vijftig landen, over zes continenten, verkocht. Twee Belgen, Xavier Kegels en Paul Van de Velde, lagen aan de basis van dit succes. Maar het is een Nederlander die flink geld heeft verdiend – naar schatting een kleine 400 miljoen euro – aan het hele avontuur: de in Breda geboren zakenman Tony Gram (zie kader).

Paul Van de Velde, toen 29 jaar en nu bijna vijftig, heeft er geen blijvende frustratie aan overgehouden. “Zo voel ik me niet”, zegt hij. Hij schreef wel een boek over de opgang van het tassenmerk. Eind deze maand komt het op de markt. Van 1987, het jaar van de start, tot 1999 was Van de Velde de commerciële organisator van het bedrijf. Zijn vroegere partner, Xavier Kegels, was het creatieve brein.

“Ons fundamentele probleem is dat we te snel zijn gegroeid”, geeft hij vandaag toe. “Maar wat wil je, we waren jonge leeuwen. Succes in de mode is per definitie tijdsgebonden. En dat succes was onze drug.” Vooral de houding van de banken was voor hem een ontnuchtering. Eind 1991, tijdens de Golfcrisis, draaide Kredietbank abrupt de kredietkraan dicht. “Als de bankiers op dat moment constructief rond de tafel hadden gezeten, was de controle over het bedrijf nooit uit handen gegeven.”

Nu het Belgische aapje van Kipling ondanks alles 21 kaarsen mag uitblazen, acht Paul Van de Velde de tijd rijp om zijn verhaal te vertellen. “Jongeren kiezen voor de comfortabele zetel in plaats van de harde ondernemersstoel”, vindt hij. “Ik hoop dat dit verhaal hen zal stimuleren. Maar ik wil ze ook wijzen op een aantal gevaren. Er gebeuren dagelijks ongelukken met ondernemers die hun groei niet weten in te tomen of af te remmen. De overheid richt terecht haar blik op jonge, startende ondernemers, maar verliest hen uit het oog wanneer er moet worden bijgestuurd.”

Van consulaire rechters aan de rechtbank van Koophandel krijgt Van de Velde vaak te horen dat zij bedrijven failliet moeten verklaren die te redden zijn. “Dus we blijven bedrijven opstarten maar begeleiden of controleren die ‘start’ niet. Het is alsof we een emmer vullen, wetende dat er een gat in is”, zucht hij.

En dat er heel wat kan mislopen, bewijst de case Kipling. Begin de jaren negentig zorgde de nylon rugzak met de afgewassen kleur voor een abrupte stijlbreuk in de klassieke tassen- en lederwarenbranche. Het was een enorme hype: een product dat dreef op een korte maar hevige bevlieging van de markt.

Toch bleef het merk overeind. En wel omdat er in het concept een aantal ‘keukengeheimen’ vervat zaten waarmee de makers van Kipling – zonder het goed en wel te beseffen – hun tijd ver vooruit waren. Dat blijkt uit de lectuur van het boek. “Er zijn weinig Europese accessoiremerken die het twee decennia lang uithouden en er zijn er nog minder die in moeilijke markten zoals de VS en Azië weten door te dringen”, stelt Paul Van de Velde vast. De tas met het aapje deed dat wel. Wat is de ‘Coca-Colaformule’ van Kipling en welke lering kunnen we – anno 2008 – daaruit trekken?

Les 1: “Iedereen, maar dan ook iedereen is vervangbaar”

De Kiplingwinkel in Antwerpen oogt vandaag minder revolutionair dan vroeger. Alvast in de wijze waarop hij zijn casual fashion-tassen en rugzakken aanprijst. De etalage moet het vooral hebben van jonge vrouwen of moeders “die in harmonie leven met de moderne wereld”, zo staat het wat zweverig in een reclametekst. Hip, chic, comfortabel en functioneel zijn de obligate kernwoorden.

“Ik mis de durf van weleer”, zegt Xavier Kegels, wanneer we hem daarover polsen. “Kipling is nu in handen van een grote groep, die over de financiële middelen beschikt om het ego van elke consument op een mooie manier te bespelen. De omschakeling naar de vrouwelijke doelgroep is begrijpelijk. Maar het gevaar voor vervlakking dreigt.”

Kegels verliet het bedrijf in 1993, omdat hij zich niet meer kon vinden in de strategie. Het jaar daarvoor had hij op eigen houtje contacten gelegd met de Antwerpse financier Georges Van Eessel (Gevepar) die bereid was met 750.000 euro vers kapitaal over de brug te komen. Een vernietigend rapport van Coopers & Lybrand over de boekhouding van Kipling doorkruiste die plannen.

“Xavier zei herhaaldelijk dat Kipling dood zou gaan als hij het bedrijf zou verlaten”, schrijft Paul Van de Velde in zijn boek. “De echte succesjaren van Kipling zijn er echter pas gekomen na zijn vertrek.” Hetzelfde principe past hij ook op zichzelf en op Tony Gram toe. “Iedereen, maar dan ook iedereen is vervangbaar. Er verandert uiteraard een en ander, maar een bedrijf op snelheid heeft een bepaald momentum dat ervoor zorgt dat niet alles meteen stilvalt als iemand vertrekt.”

De breuk met Xavier Kegels – die daarna het concurrerende merk Hedgren zou lanceren – was een domper, maar bracht met zich dat Kipling voor zijn creaties en commerciële contacten niet al te afhankelijk werd van één persoon. Ander jong talent kreeg de kans zich te ontpoppen en nam de fakkel over.

Les 2: “Innovatie is in de eerste plaats een manier van denken”

Als Xavier Kegels en Paul Van de Velde eind de jaren tachtig Kipling lanceren, zijn Nederland en België in de ban van ‘bon chic bon genre’. Kledingmerken als Chevignon, Chipie, Naf-Naf en Rhétorique zijn erg gegeerd bij de jeugd. Hoewel beide Belgen in een ander segment actief zijn – dat van de tassen en accessoires – besluiten ze ook hun producten een ‘casual chic’ mee te geven.

Felle kleuren en grote ritssluitingen doen het Kiplingaanbod in het oog springen. In een groezelig winkeltje in Hongkong vindt Kegels een pluchen aapje aan een sleutelhanger. Hij komt op het idee om dat aapje aan de tassen te hangen. Zonder het goed en wel te beseffen ontketent hij hiermee een rage op de Belgische en Nederlandse schoolpleinen.

“Het komt erop neer dat Kipling elk proces in vraag stelde en dat we voor elke stap op zoek gingen naar vernieuwende alternatieven”, aldus Van de Velde. “Nog al te vaak wordt het begrip innovatie verward met technologie, computers en nieuwe machines. Het is zoveel meer. Innovatie en creativiteit kosten geen geld, ze duiden in de eerste plaats op een ingesteldheid, een state of mind.”

Op een etalagebeurs ziet creatieveling Kegels een reusachtig pak liggen van een aap die een kooi vasthoudt. Hij koopt het. Een jobstudent trekt het pak aan zodat het lijkt alsof hij in de kooi gevangen zit. Daarop gaat hij in de drukste winkelstraten potloden en gommen in de vorm van apennootjes uitdelen aan kinderen. Het worden echte verzamelobjecten.

Er wordt geen garantiebon bij de producten gevoegd. Wel een soort miniversie van de catalogus waaraan een strookje is bevestigd om lid te worden van de Kipling Society Club. Dit brengt een stortvloed van bestelbonnen op gang. Sommige kinderen pennen zelfs brieven waarin ze zich afvragen waarom een bepaald product niet op de markt komt.

“Het ging zover dat we iemand voltijds in dienst moesten nemen om die brieven- en bonnenstroom in goede banen te leiden”, herinnert Paul Van de Velde zich.

Les 3: “Wees ambitieus, maar controleer je groei”

De hype stijgt het bedrijf al snel boven het hoofd. Terwijl in het eerste boekjaar wordt afgetikt op een omzet van twee miljoen euro, haalt Kipling in het tweede jaar het driedubbele. In 1991 breekt de Golfoorlog uit. De omzet is dan al gegroeid tot tien miljoen euro. Een van de bankiers draait de kredietkraan dicht. Kipling wankelt aan de rand van de afgrond. De komst van financier Tony Gram brengt redding.

“Hadden wij die groei beter onder controle gehouden, dan was Kipling waarschijnlijk nog altijd in handen van zijn stichters”, zegt Paul Van de Velde. “Zodra er vraag is naar je producten, is het heel moeilijk om de trein te vertragen. Al zijn er zeker mogelijkheden: gooi de slechte betalers eruit, geef geen krediet meer aan klanten, zet je producten iets duurder in de markt en als je internationaal gaat, focus dan op een beperkt aantal markten en probeer van daaruit vaste voet aan de grond te krijgen.”

Na de intrede van Gram volgt een grondige reorganisatie. Dit leidt tot een nuchterder en zakelijker aanpak. Met behulp van de distributiekanalen van het modieuze merk Tumi, een soort mannelijke, Amerikaanse versie van Louis Vuitton, krijgt Kipling ook voet aan de grond in de VS.

Les 4: “Zet een internationaal merkconcept in de markt”

Niet alleen in New York slaat het tassenmerk aan, ook aan de Westkust en in Los Angeles. Beroemdheden als Kim Basinger, John Kennedy junior, Alec Baldwin, Nicole Kidman en Tom Cruise dragen een Kiplingtas en verschijnen op foto’s in hippe magazines. “Gratis publiciteit”, aldus Van de Velde. “Zelfs Martha Stewart, the all American housewife, toonde in een van haar shows haar favoriete reistassen van Kipling. Minutenlang, in primetime. Alleen jammer dat ze dacht dat we Australiërs waren.”

Van bij de start was Kipling helemaal gefocust op buitenlandse expansie. “Heel het concept – het logo, het taalgebruik en zeker ook de naam die in alle talen goed bekt – was internationaal”, zegt hij. Er is echter een gevaar. Wie in de VS wil verkopen en om advies vraagt aan een Amerikaan zal negen op de tien keren te horen krijgen dat hij alles moet veranderen en aanpassen aan hun smaak en cultuur.

“Net op die manier verlies je een grote meerwaarde: je Europese identiteit”, waarschuwt Paul Van de Velde. “Niet doen.” Al geeft hij toe dat die regel veel meer geldt voor mode of design dan voor gewone consumptiegoederen. “Het principe is dan weer niet van toepassing op de Belgische streekbieren: hier is eigenheid juist dé troef.”

Door te evolueren naar de modieuze lifestyle laat Kipling na verloop van tijd gaten vallen in het segment van de rugzakken, de markt waarin het groot is geworden. Concurrent Eastpak profiteert hiervan. Het legt de huidige marktverhoudingen vast. In vele lederwarenketens zijn de best verkopende merken vandaag: Samsonite voor de reiskoffers, Eastpak voor de rugzakken en Kipling voor de modetassen.

Les 5: “Banken zijn allesbehalve filantropische instellingen”

Banken helpen niet. Integendeel, vindt Paul Van de Velde. In het geval van Kipling pikten ze – tijdens de crisis – nog meer dan anders de centen in, schrijft hij. Medio 1991 heeft Kipling voor ongeveer 6 miljoen euro aan kredieten uitstaan bij een zestal banken. Verontrust door de in elkaar zakkende economie, draait Kredietbank (nu KBC) abrupt de geldkraan dicht. Dit zorgt voor een vertrouwensbreuk bij de andere bankiers.

Paul Van de Velde spreekt van een pervers effect. “Ik ben er sterk van overtuigd dat de andere banken vreesden dat hun eventuele aanvullende kredieten in de eerste plaats zouden dienen om de concurrent, de Kredietbank, af te betalen”, schrijft hij in het boek. Had Kredietbank het spel eerlijk gespeeld en Kipling gewezen op zaken die voor de bank een probleem waren – zoals het negatieve eigen vermogen – dan had het bedrijf volgens Van de Velde met alle banken op een rustige en constructieve wijze naar vers kapitaal kunnen zoeken.

Dit bleek echter niet meer mogelijk. “Vanaf dat moment heeft iedere bank uit eigenbelang gehandeld en waren wij de hond in het kegelspel.” Ook de leveranciers kregen lucht van de liquiditeitsproblemen, waardoor de situatie alleen maar verergerde.

Kipling miste het noodzakelijke tegengif: een spaarpot. Het magazijn was tot in de nok gevuld, door de groei waren de vaste kosten flink gestegen en Kipling Frankrijk moest nog een hoop facturen betalen. “Bijgevolg hadden we onvoldoende centen om de al verkochte goederen te laten produceren en in te kopen”, zegt Van de Velde. Dat KBC hen net dat moment op droog zaad zette, zit hem nog steeds hoog. “Een bankier is dus eigenlijk iemand die je een paraplu leent, maar die hem wel terugvraagt wanneer het begint te regenen.”

Na zijn vertrek bij Kipling leidde Paul Van de Velde nog een tijdje het reiskoffermerk Delsey van Tony Gram. Hij adviseerde sportgigant Nike en helpt tegenwoordig bedrijven bij de selectie en rekrutering van personeel. “Het blijft wel kriebelen”, zegt hij. “Ik sluit niet uit dat ik ooit opnieuw begin.”

Zakenpartner Xavier Kegels deed dat. Hij is sinds 1993 actief met het accessoiremerk Hedgren. Maar hij bekent: “Als ik een klein beetje het bloed van Tony Gram in mijn aderen had gehad, dan was ik vandaag veel rijker geweest.” (T)

‘MONKEY BUSINESS, HOE DE KIPLINGAAP DE WERELD VEROVERDE’, PAUL VAN DE VELDE, UITGEVERIJ LANNOO, 260 BLZ. (VANAF 25 JANUARI IN DE WINKEL).

Door Piet Depuydt/Foto’s: Wouter Rawoens