De combinatie van 'Banking Plus' en buitenlandse overnames is een garantie voor succes

Michael Anseeuw

In de financiële sector is het bedrijfsmodel de afgelopen tien jaar ingrijpend veranderd als reactie op vier maatschappelijke trends.

Feminisatie en veroudering

Ten eerste leven we in een meer vrouwelijke wereld. Zo is meer dan 50% van het vermogen in handen van vrouwen en zijn er veel meer vrouwelijke ondernemers. Dit heeft gevolgen voor de banken. De koopgewoonten van vrouwen zijn anders dan die van mannen, evenals hun kijk op werk, en zij hechten meer belang aan bijvoorbeeld onderwijs, gezondheid of bescherming. In het algemeen letten vrouwen bij investeringen meer op kapitaalgaranties.

Ten tweede telt België nu meer 65-plussers dan jongeren. Deze ouderen hebben andere financiële behoeften. Zij zijn voorzichtiger, zowel bij de uitgaven als bij de investeringen.

Deeleconomie en de Aziatische cultuur

Ten derde heeft de sharing economy zich sterk ontwikkeld. Eigendom is niet langer de heilige graal, wat heeft geleid tot een toename van leasingregelingen en de ontwikkeling van nieuwe producten. Wij verzekeren nu bijvoorbeeld bestuurders die met een deelauto vertrekken.

Ten vierde is de wereld naar het Oosten verschoven. Azië herbergt nu de meerderheid van 's werelds middenklasse, en dit beïnvloedt de productstrategie van bedrijven, waaronder banken.

Technologische revolutie

Naast de sociale veranderingen maken we ook een technologische revolutie door, die nog is versneld door de pandemie. Het belangrijkste gevolg voor de banksector is dat alles tegenwoordig onmiddellijk gebeurt. Onze klanten willen hun bankzaken kunnen regelen en ons kunnen bereiken waar en wanneer ze maar willen.

We moeten ons dus niet alleen op technologisch, maar ook op menselijk vlak aanpassen. Onze adviseurs zijn tegenwoordig dus veel flexibeler dan tien jaar geleden.

Diversificatie van het concept

Daarnaast is ook het concept van bankieren geëvolueerd. Enerzijds hebben wij de banking-as-a-service ontwikkeld, zoals een autoverzekering die (de)geactiveerd wordt zodra je de grens oversteekt. Anderzijds ontwikkelt de bank zich nu als een platform.

Deze dubbele ontwikkeling leidt tot een aanzienlijke diversificatie in de aanpak van onze activiteiten. Deze diversificatie betekent trouwens niet noodzakelijkerwijs dat er nieuwe producten en diensten worden toegevoegd. Maar we kijken meer naar wat we kunnen bieden, wat de klant denkt dat we geloofwaardig kunnen doen, en wat we vanuit technologisch oogpunt kunnen integreren met ons bestaande aanbod. Een goed voorbeeld van deze aanpak is onze investering in een bedrijf dat gespecialiseerd is in software voor het opladen van elektrische auto's.

Flexibele werknemers

Het belang van nieuwe technologieën in ons bedrijf heeft natuurlijk gevolgen voor onze werknemers. Over het geheel genomen hebben we minder mensen nodig dan tien jaar geleden en met heel andere profielen. De beheersing van technologische instrumenten, of zelfs een grondige kennis ervan, is op alle niveaus van de bank onontbeerlijk geworden.

In een voortdurend veranderende omgeving is ook het vermogen om zich aan te passen van cruciaal belang. Wij hopen dan ook dat het onderwijs en de academische wereld zich in de toekomst meer zullen richten op de ontwikkeling van algemene vaardigheden dan op de assimilatie van specifieke kennis. Dit laatste kan tijdens het werk worden verworven.

Bovendien is een carrière niet meer hetzelfde als vroeger. Dankzij de ontwikkeling van vele andere diensten kunnen banken complete carrières binnen dezelfde groep aanbieden maar werknemers hebben ook de mogelijkheid om een aantal jaar buiten de groep te werken en om zo hun vaardigheden te ontwikkelen.

Sandra Wilikens - Chief Human Resources Officer BNP Paribas Fortis

Tegenwoordig moeten werknemers niet alleen met technologie kunnen omgaan, maar ook met verandering. Dit zijn twee van belangrijkste vaardigheden in de banksector

Sandra Wilikens

Integratie en internationalisering

In de huidige strijd om talent is een dergelijk gepersonaliseerd carrièrepad een sterk argument geworden om werknemers te overtuigen bij de groep te blijven. Vanuit strategisch oogpunt betekent dit het bereiken van een kritische omvang met een breed scala aan activiteiten en mogelijkheden. Daarom blijven wij investeren in onze kernactiviteiten, diversifiëren wij onze activiteiten via verticale en horizontale integratie en ontwikkelen wij onze aanwezigheid in verschillende landen.

In dit opzicht heeft de eengemaakte Europese kapitaalmarkt grensoverschrijdende overnames veel gemakkelijker gemaakt. Hierdoor konden wij onze efficiëntie verbeteren, voor de bank natuurlijk, maar ook voor al onze cliënten.

Vincent Lavry,Partner, Financial Services, Business Performance Improvements (KPMG)

Financiële instellingen zijn betrokken in een digitaal transformatieproces met als voornaamste doelstellingen de verbeterde klantenervaring en de operationele efficiëntie. In dit kader levert een "end to end" controle van de operationele processen, door pluridisciplinaire teams in samenwerking met operationele experts, waarbij Lean methodologieën en digitale technologieën worden ingezet, de meeste kans om de doelobjecten te bereiken, net als een recurrente toename van de inkomsten.

Vincent Lavry, Partner Financial Services, Business Performance Improvements (KPMG)

Ontdek hier binnenkort wat de andere voices on 2030 zoal te vertellen hebben:

8/12/2022 - AXA NEXT - Jef Van In (CEO)

15/12/2022 - INVESTSUITE - Bart Vanhaeren (CEO)

22/12/2022 - MASTERCARD - Rigo Van den Broeck (EVP Cyber Security Innovation)

In de financiële sector is het bedrijfsmodel de afgelopen tien jaar ingrijpend veranderd als reactie op vier maatschappelijke trends.Ten eerste leven we in een meer vrouwelijke wereld. Zo is meer dan 50% van het vermogen in handen van vrouwen en zijn er veel meer vrouwelijke ondernemers. Dit heeft gevolgen voor de banken. De koopgewoonten van vrouwen zijn anders dan die van mannen, evenals hun kijk op werk, en zij hechten meer belang aan bijvoorbeeld onderwijs, gezondheid of bescherming. In het algemeen letten vrouwen bij investeringen meer op kapitaalgaranties.Ten tweede telt België nu meer 65-plussers dan jongeren. Deze ouderen hebben andere financiële behoeften. Zij zijn voorzichtiger, zowel bij de uitgaven als bij de investeringen.Ten derde heeft de sharing economy zich sterk ontwikkeld. Eigendom is niet langer de heilige graal, wat heeft geleid tot een toename van leasingregelingen en de ontwikkeling van nieuwe producten. Wij verzekeren nu bijvoorbeeld bestuurders die met een deelauto vertrekken.Ten vierde is de wereld naar het Oosten verschoven. Azië herbergt nu de meerderheid van 's werelds middenklasse, en dit beïnvloedt de productstrategie van bedrijven, waaronder banken.Naast de sociale veranderingen maken we ook een technologische revolutie door, die nog is versneld door de pandemie. Het belangrijkste gevolg voor de banksector is dat alles tegenwoordig onmiddellijk gebeurt. Onze klanten willen hun bankzaken kunnen regelen en ons kunnen bereiken waar en wanneer ze maar willen.We moeten ons dus niet alleen op technologisch, maar ook op menselijk vlak aanpassen. Onze adviseurs zijn tegenwoordig dus veel flexibeler dan tien jaar geleden.Daarnaast is ook het concept van bankieren geëvolueerd. Enerzijds hebben wij de banking-as-a-service ontwikkeld, zoals een autoverzekering die (de)geactiveerd wordt zodra je de grens oversteekt. Anderzijds ontwikkelt de bank zich nu als een platform.Deze dubbele ontwikkeling leidt tot een aanzienlijke diversificatie in de aanpak van onze activiteiten. Deze diversificatie betekent trouwens niet noodzakelijkerwijs dat er nieuwe producten en diensten worden toegevoegd. Maar we kijken meer naar wat we kunnen bieden, wat de klant denkt dat we geloofwaardig kunnen doen, en wat we vanuit technologisch oogpunt kunnen integreren met ons bestaande aanbod. Een goed voorbeeld van deze aanpak is onze investering in een bedrijf dat gespecialiseerd is in software voor het opladen van elektrische auto's.Het belang van nieuwe technologieën in ons bedrijf heeft natuurlijk gevolgen voor onze werknemers. Over het geheel genomen hebben we minder mensen nodig dan tien jaar geleden en met heel andere profielen. De beheersing van technologische instrumenten, of zelfs een grondige kennis ervan, is op alle niveaus van de bank onontbeerlijk geworden.In een voortdurend veranderende omgeving is ook het vermogen om zich aan te passen van cruciaal belang. Wij hopen dan ook dat het onderwijs en de academische wereld zich in de toekomst meer zullen richten op de ontwikkeling van algemene vaardigheden dan op de assimilatie van specifieke kennis. Dit laatste kan tijdens het werk worden verworven. Bovendien is een carrière niet meer hetzelfde als vroeger. Dankzij de ontwikkeling van vele andere diensten kunnen banken complete carrières binnen dezelfde groep aanbieden maar werknemers hebben ook de mogelijkheid om een aantal jaar buiten de groep te werken en om zo hun vaardigheden te ontwikkelen.In de huidige strijd om talent is een dergelijk gepersonaliseerd carrièrepad een sterk argument geworden om werknemers te overtuigen bij de groep te blijven. Vanuit strategisch oogpunt betekent dit het bereiken van een kritische omvang met een breed scala aan activiteiten en mogelijkheden. Daarom blijven wij investeren in onze kernactiviteiten, diversifiëren wij onze activiteiten via verticale en horizontale integratie en ontwikkelen wij onze aanwezigheid in verschillende landen.In dit opzicht heeft de eengemaakte Europese kapitaalmarkt grensoverschrijdende overnames veel gemakkelijker gemaakt. Hierdoor konden wij onze efficiëntie verbeteren, voor de bank natuurlijk, maar ook voor al onze cliënten.