Stel je zelfbeeld bij

Om haar punt te maken, vertelt Mieke Audenaert het bekende sprookje over de kleren van de keizer. Net als sommige leiders heeft de keizer een overmatig zelfvertrouwen en een fout beeld van zichzelf. "Omdat niemand feedback durft geven (uit angst voor de reacties) kan de leider dit beeld ook niet bijschaven." Klopt, maar wat dan met de leiders die zelfvertrouwen missen? Inhoudelijk zeer sterk, maar niet in staat om dat uit te stralen. "Ook die zijn er inderdaad. Het zijn de people managers die schrik hebben om door de mand te vallen. Dit is het zogenaamde imposter of bedriegerssyndroom. Anderen vinden ze beter en hun eigen succes schrijven ze toe aan geluk en toeval."

Integreer verschillende stijlen

Beter worden in people management begint dus met een vorm van zelfbewustzijn, maar Mieke Audenaert ziet nog meer hinderlagen. In haar boek hekelt ze het hokjesdenken. Sommige leiders plaatsen zich te strak binnen een bepaald type leiderschap. "Leiders kiezen er vaak voor om bepaalde competenties te ontwikkelen op basis van persoonlijke voorkeuren en veronderstellingen over leiderschap", zegt ze. "Als leiders gevangen zitten in hun eigen overtuigingen, hebben ze vaak geen begrip voor elkaars complementaire sterktes. Het is beter om leiderschapsstijlen te integreren. Zo kan je de sterktes van verschillende leiderschapsstijlen inzetten in diverse situaties of afhankelijk van de diverse noden van je medewerkers."

Stem leiderschap af op je organisatie

In ons gesprek valt ook de naam Steve Jobs. Een voorbeeldfiguur voor veel people managers, maar ook een leider waarvan iedereen begrijpt dat hij niet in elke organisatie zou passen. "De kans bestaat inderdaad dat organisaties in verkeerde ontwikkelingstrajecten investeren. De leiderschapstrainingen zijn vaak niet op elkaar en op de andere HRM-praktijken van de organisatie afgestemd, en evenmin op de organisatiestrategie."

Om het concreet te maken: iemand als Steve Jobs had een dominante leiderschapsstijl. Dat kan goed werken als leiders hun visie willen doorduwen om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Stel je als bedrijf vast dat je uitdagingen elders liggen, dan moet je ook de leiderschapsstijl durven veranderen. "Een coachende stijl kan meer opportuun zijn in een hoog innovatieve context waarbij de problemen van morgen niet kunnen opgelost worden op de manier van gisteren. Dan is er nood aan brainstormen en constructief conflict. De leider kan dan beter als facilitator of coach optreden en intrinsiek gemotiveerde mensen aan boord hebben die de problemen te lijf gaan."

Vertrek van waarden en overtuigingen

Om de sprong van de leiderschapsstijl naar de vereiste competenties te maken, hanteert Mieke Audenaert de metafoor van een ijsberg. Het stukje ijsberg dat zichtbaar is, toont het gedrag van een leider. Wat zit er onder dat topje? "De competenties op vlak van people management en bepaalde overtuigingen en waarden bepalen dat gedrag", klinkt het. "Vindt een leider het belangrijk om mensen voorop te plaatsen in de organisatie en om in de vuurlinie te gaan staan als het heel moeilijk wordt? Dan merk je dat aan het gedrag. In dit voorbeeld heb je een leider die zal inzetten op competenties zoals empathie en luisteren naar de medewerkers."

Ben jij een people manager en wil je je leiderschapsstijl tegen het licht houden? Of zie je jezelf doorgroeien naar een job als leidinggevende? Wij kunnen je daarbij helpen! Ontdek er hier meer over.

People management: "Leiding geven kan je leren"

In haar boek 'Leiders doen groeien' legt Mieke Audenaert (UGent) uit waarom het niet vanzelfsprekend is om als leider te groeien. En toch... medewerkers motiveren, inspireren en beter maken doe je niet alleen als people management of leiderschap in je bloed zit, zegt ze. Elke manager kan een betere leider worden.

Slechts 30% van leiderschap zit in de genen

Goed kijken naar je eigen leiderschap, waarden, overtuigingen, de strategie van het bedrijf... het zijn aandachtspunten waarmee je echter niet altijd makkelijk van start kan gaan. Hoe zet je als leider je startblokken juist, zeker als je jezelf niet als een 'geboren leider' ziet? "Zo'n 30% zou in de genen liggen, maar leiderschap kan je echt wel aanleren", stelt Mieke Audenaert. "Mensen zien zichzelf vaak niet als een leider omdat ze niet geloven in hun capaciteiten op dat vlak en te veel risico's zien in het opnemen van leiderschap. Soms willen mensen geen leiderschapspositie innemen omdat dit de vriendschapsbanden met hun collega's kan hypothekeren."

Leiderschap is een reis

Om ervoor te zorgen dat je als leider echt kan leren, speelt opnieuw de organisatie een grote rol. "Leiderschap is eerder een reis dan een bestemming", vindt Mieke Audenaert. "Het is een reflectief en soms frustrerend proces. Continue ervaringen gekoppeld aan inzichten zijn kansen om te experimenteren met nieuwe competenties en om feedback te krijgen. Ook organisaties kunnen hier een belangrijke rol in spelen. Organisaties kunnen op verschillende domeinen proberen inzetten om een pipeline aan leiders klaar te stomen."

"Leiderschap wordt nooit gemakkelijk"

Gevraagd hoe organisaties dat dan precies moeten doen, geeft Audenaert een aantal concrete adviezen. Rolmodellen creëren, is zo'n goede raad. Toon in je organisatie aan wat goed leiderschap is. Maar er is meer. "Organisaties kunnen aan de hand van beleidsdocumenten, trainingen, coaching en waardering expliciet aangeven wat de vereiste competenties van leiders zijn. Tot slot is het belangrijk om kleine stappen in het groeiproces te waarderen." Maar Mieke Audenaert nuanceert ook: leiderschap wordt nooit gemakkelijk. "Zelfs senior managers hebben het vaak moeilijk met dit luik van hun job. Mildheid is dus raadzaam."

Positief leiderschap

In het pas begonnen decennium zullen veel taken verschuiven van mensen naar robots. Ook dat is een evolutie die leiderschap nodig heeft, maar welk leiderschap? "De behoefte aan een positief leiderschap is groter dan ooit. Interpersoonlijke en relationele competenties groeien in belang. Dit neemt niet weg dat technische vaardigheden belangrijk blijven voor leidinggevenden, maar ze zullen minder het verschil maken tussen goede en minder goede leidinggevenden." Het is een niet onbelangrijk onderdeel van de rugzak waarmee de moderne leider op stap gaat. Mieke Audenaert distilleert vanuit dat oogpunt nog vier tips voor de leiders van de toekomst:

Beheers de informatiestroom die dagelijks op je af komt. Stroomlijn het werk en beheer de afleiding.

Zet in op integriteit. Vermijd dat je een visie communiceert waar je vervolgens door tal van uitdagingen van afwijkt.

Verzoen hoge prestaties met mensgericht welzijn van medewerkers. Als leider is het moeilijk om te balanceren op die slappe koord. Wie te veel verwacht, kan een soort tirannieke egoïst worden die te sterk eenzijdig gericht is op prestaties en gevoelloos voor de noden van de medewerkers.

Vermijd de ivoren toren. Macchiavelli zei het al: 'macht corrumpeert'. Hoewel je macht verwerft door de belangen van anderen te beogen, empathie, samen te werken en open te zijn, brokkelen deze kwaliteiten mogelijks af eens je opklimt op de organisatieladder. Laat macht niet nefast worden voor je ego.

Ben je een people manager of zie je jezelf in zo'n rol en wil je je leiderschapsstijl tegen het licht houden? Wij kunnen je daarbij helpen! Lees er hier alles over.

Om haar punt te maken, vertelt Mieke Audenaert het bekende sprookje over de kleren van de keizer. Net als sommige leiders heeft de keizer een overmatig zelfvertrouwen en een fout beeld van zichzelf. "Omdat niemand feedback durft geven (uit angst voor de reacties) kan de leider dit beeld ook niet bijschaven." Klopt, maar wat dan met de leiders die zelfvertrouwen missen? Inhoudelijk zeer sterk, maar niet in staat om dat uit te stralen. "Ook die zijn er inderdaad. Het zijn de people managers die schrik hebben om door de mand te vallen. Dit is het zogenaamde imposter of bedriegerssyndroom. Anderen vinden ze beter en hun eigen succes schrijven ze toe aan geluk en toeval."Beter worden in people management begint dus met een vorm van zelfbewustzijn, maar Mieke Audenaert ziet nog meer hinderlagen. In haar boek hekelt ze het hokjesdenken. Sommige leiders plaatsen zich te strak binnen een bepaald type leiderschap. "Leiders kiezen er vaak voor om bepaalde competenties te ontwikkelen op basis van persoonlijke voorkeuren en veronderstellingen over leiderschap", zegt ze. "Als leiders gevangen zitten in hun eigen overtuigingen, hebben ze vaak geen begrip voor elkaars complementaire sterktes. Het is beter om leiderschapsstijlen te integreren. Zo kan je de sterktes van verschillende leiderschapsstijlen inzetten in diverse situaties of afhankelijk van de diverse noden van je medewerkers."In ons gesprek valt ook de naam Steve Jobs. Een voorbeeldfiguur voor veel people managers, maar ook een leider waarvan iedereen begrijpt dat hij niet in elke organisatie zou passen. "De kans bestaat inderdaad dat organisaties in verkeerde ontwikkelingstrajecten investeren. De leiderschapstrainingen zijn vaak niet op elkaar en op de andere HRM-praktijken van de organisatie afgestemd, en evenmin op de organisatiestrategie."Om het concreet te maken: iemand als Steve Jobs had een dominante leiderschapsstijl. Dat kan goed werken als leiders hun visie willen doorduwen om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Stel je als bedrijf vast dat je uitdagingen elders liggen, dan moet je ook de leiderschapsstijl durven veranderen. "Een coachende stijl kan meer opportuun zijn in een hoog innovatieve context waarbij de problemen van morgen niet kunnen opgelost worden op de manier van gisteren. Dan is er nood aan brainstormen en constructief conflict. De leider kan dan beter als facilitator of coach optreden en intrinsiek gemotiveerde mensen aan boord hebben die de problemen te lijf gaan."Om de sprong van de leiderschapsstijl naar de vereiste competenties te maken, hanteert Mieke Audenaert de metafoor van een ijsberg. Het stukje ijsberg dat zichtbaar is, toont het gedrag van een leider. Wat zit er onder dat topje? "De competenties op vlak van people management en bepaalde overtuigingen en waarden bepalen dat gedrag", klinkt het. "Vindt een leider het belangrijk om mensen voorop te plaatsen in de organisatie en om in de vuurlinie te gaan staan als het heel moeilijk wordt? Dan merk je dat aan het gedrag. In dit voorbeeld heb je een leider die zal inzetten op competenties zoals empathie en luisteren naar de medewerkers."Goed kijken naar je eigen leiderschap, waarden, overtuigingen, de strategie van het bedrijf... het zijn aandachtspunten waarmee je echter niet altijd makkelijk van start kan gaan. Hoe zet je als leider je startblokken juist, zeker als je jezelf niet als een 'geboren leider' ziet? "Zo'n 30% zou in de genen liggen, maar leiderschap kan je echt wel aanleren", stelt Mieke Audenaert. "Mensen zien zichzelf vaak niet als een leider omdat ze niet geloven in hun capaciteiten op dat vlak en te veel risico's zien in het opnemen van leiderschap. Soms willen mensen geen leiderschapspositie innemen omdat dit de vriendschapsbanden met hun collega's kan hypothekeren."Om ervoor te zorgen dat je als leider echt kan leren, speelt opnieuw de organisatie een grote rol. "Leiderschap is eerder een reis dan een bestemming", vindt Mieke Audenaert. "Het is een reflectief en soms frustrerend proces. Continue ervaringen gekoppeld aan inzichten zijn kansen om te experimenteren met nieuwe competenties en om feedback te krijgen. Ook organisaties kunnen hier een belangrijke rol in spelen. Organisaties kunnen op verschillende domeinen proberen inzetten om een pipeline aan leiders klaar te stomen."Gevraagd hoe organisaties dat dan precies moeten doen, geeft Audenaert een aantal concrete adviezen. Rolmodellen creëren, is zo'n goede raad. Toon in je organisatie aan wat goed leiderschap is. Maar er is meer. "Organisaties kunnen aan de hand van beleidsdocumenten, trainingen, coaching en waardering expliciet aangeven wat de vereiste competenties van leiders zijn. Tot slot is het belangrijk om kleine stappen in het groeiproces te waarderen." Maar Mieke Audenaert nuanceert ook: leiderschap wordt nooit gemakkelijk. "Zelfs senior managers hebben het vaak moeilijk met dit luik van hun job. Mildheid is dus raadzaam."In het pas begonnen decennium zullen veel taken verschuiven van mensen naar robots. Ook dat is een evolutie die leiderschap nodig heeft, maar welk leiderschap? "De behoefte aan een positief leiderschap is groter dan ooit. Interpersoonlijke en relationele competenties groeien in belang. Dit neemt niet weg dat technische vaardigheden belangrijk blijven voor leidinggevenden, maar ze zullen minder het verschil maken tussen goede en minder goede leidinggevenden." Het is een niet onbelangrijk onderdeel van de rugzak waarmee de moderne leider op stap gaat. Mieke Audenaert distilleert vanuit dat oogpunt nog vier tips voor de leiders van de toekomst:Beheers de informatiestroom die dagelijks op je af komt. Stroomlijn het werk en beheer de afleiding.Zet in op integriteit. Vermijd dat je een visie communiceert waar je vervolgens door tal van uitdagingen van afwijkt.Verzoen hoge prestaties met mensgericht welzijn van medewerkers. Als leider is het moeilijk om te balanceren op die slappe koord. Wie te veel verwacht, kan een soort tirannieke egoïst worden die te sterk eenzijdig gericht is op prestaties en gevoelloos voor de noden van de medewerkers.Vermijd de ivoren toren. Macchiavelli zei het al: 'macht corrumpeert'. Hoewel je macht verwerft door de belangen van anderen te beogen, empathie, samen te werken en open te zijn, brokkelen deze kwaliteiten mogelijks af eens je opklimt op de organisatieladder. Laat macht niet nefast worden voor je ego.Ben je een people manager of zie je jezelf in zo'n rol en wil je je leiderschapsstijl tegen het licht houden? Wij kunnen je daarbij helpen! Lees er hier alles over.