Triodos IM heeft bij de eigen activiteiten altijd een variabel beloningssysteem afgewezen en daarmee een voorbeeld gesteld voor het aantrekken van medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn om voor een missiegedreven en op waarde gebaseerd bedrijf te werken. Terwijl niet-vaste beloningssystemen typisch individuen bevoordelen die in verkoopteams of in de top van het bedrijf werken, is het succes van een onderneming het resultaat van een collectieve inspanning, waarbij het individu kan gedijen en bijdragen tot het succes van de groep.

We gebruiken onze invloed om verandering teweeg te brengen

Triodos IM vertaalt deze visie in haar interne beloningspolitiek en in de dagelijkse praktijk. Maar ze gebruikt ook haar invloed als investeerder om elders inkomens- en vermogensongelijkheid aan te pakken, door de beloning van bestuurders te beperken via haar investerings- en engagementactiviteiten. Zo investeert ze uitsluitend in ondernemingen die een goed beloningsbeleid hanteren. Die screening doet ze in twee stappen. In de eerste stap beoordeelt ze of een onderneming al dan niet twee drempels overschrijdt:

  • omvang gecorrigeerde gemiddelde CEO-vergoeding over de afgelopen vijf jaar (max. EUR 2,5 miljoen)
  • de verhouding tussen de beloning van de CEO en die van de gemiddelde werknemer (max. 100:1).

Als een onderneming beide drempels overschrijdt, zullen we in een tweede fase een diepgaande kwalitatieve analyse uitvoeren van de beloningsstructuur van de onderneming op basis van best practice-principes in vier categorieën:

1. openbaarmaking, transparantie en responsiviteit

2. nemen van risico's

3. beloning voor prestaties

4. duurzaamheid en succes op lange termijn.

Als dan blijkt dat het beloningsbeleid op basis van deze vier principes ook niet voldoet, wordt niet in het bedrijf belegd.

© Marcel Strauß on Unsplash

CEO-verloningen begrenzen zou de norm moeten zijn

Absolute en relatieve grenzen aan de beloning van CEO's zouden de norm moeten zijn, vooral voor beursgenoteerde ondernemingen. Daartoe hebben we een uitgebreid kader gecreëerd om de beloningssystemen van bedrijven te analyseren en met hen in gesprek te gaan om hun beloningspraktijken te verbeteren. Door een duidelijk standpunt in te nemen, ondersteunen wij inspanningen om beloningspakketten en de daaraan ten grondslag liggende ideologie te heroverwegen.

Het herbekijken en aanpassen van beloningspakketten voor bestuurders is erg ambitieus en zal niet op zeer korte termijn worden gerealiseerd. Niettemin moeten wij als verantwoordelijke aandeelhouder een begin maken met een meer gelijke en eerlijke inkomensverdeling door ondernemingen met de meest buitensporige en inherent ongelijke beloningssystemen uit te sluiten. En door met deze ondernemingen in gesprek te gaan over dit onderwerp. Daarmee hopen wij ook andere beleggers bewust te maken en te inspireren om duidelijke absolute en relatieve drempels voor de beloning van bestuurders vast te stellen. Want door op dit onderwerp samen te werken met andere beleggers, krijgen we meer voor elkaar.

Duurzaam beleggen?

Dat doe je bij een bank die enkel duurzaam belegt.

Start nu met impactbeleggen

Triodos IM heeft bij de eigen activiteiten altijd een variabel beloningssysteem afgewezen en daarmee een voorbeeld gesteld voor het aantrekken van medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn om voor een missiegedreven en op waarde gebaseerd bedrijf te werken. Terwijl niet-vaste beloningssystemen typisch individuen bevoordelen die in verkoopteams of in de top van het bedrijf werken, is het succes van een onderneming het resultaat van een collectieve inspanning, waarbij het individu kan gedijen en bijdragen tot het succes van de groep.Triodos IM vertaalt deze visie in haar interne beloningspolitiek en in de dagelijkse praktijk. Maar ze gebruikt ook haar invloed als investeerder om elders inkomens- en vermogensongelijkheid aan te pakken, door de beloning van bestuurders te beperken via haar investerings- en engagementactiviteiten. Zo investeert ze uitsluitend in ondernemingen die een goed beloningsbeleid hanteren. Die screening doet ze in twee stappen. In de eerste stap beoordeelt ze of een onderneming al dan niet twee drempels overschrijdt:Als een onderneming beide drempels overschrijdt, zullen we in een tweede fase een diepgaande kwalitatieve analyse uitvoeren van de beloningsstructuur van de onderneming op basis van best practice-principes in vier categorieën: 1. openbaarmaking, transparantie en responsiviteit 2. nemen van risico's 3. beloning voor prestaties4. duurzaamheid en succes op lange termijn. Als dan blijkt dat het beloningsbeleid op basis van deze vier principes ook niet voldoet, wordt niet in het bedrijf belegd.Absolute en relatieve grenzen aan de beloning van CEO's zouden de norm moeten zijn, vooral voor beursgenoteerde ondernemingen. Daartoe hebben we een uitgebreid kader gecreëerd om de beloningssystemen van bedrijven te analyseren en met hen in gesprek te gaan om hun beloningspraktijken te verbeteren. Door een duidelijk standpunt in te nemen, ondersteunen wij inspanningen om beloningspakketten en de daaraan ten grondslag liggende ideologie te heroverwegen.Het herbekijken en aanpassen van beloningspakketten voor bestuurders is erg ambitieus en zal niet op zeer korte termijn worden gerealiseerd. Niettemin moeten wij als verantwoordelijke aandeelhouder een begin maken met een meer gelijke en eerlijke inkomensverdeling door ondernemingen met de meest buitensporige en inherent ongelijke beloningssystemen uit te sluiten. En door met deze ondernemingen in gesprek te gaan over dit onderwerp. Daarmee hopen wij ook andere beleggers bewust te maken en te inspireren om duidelijke absolute en relatieve drempels voor de beloning van bestuurders vast te stellen. Want door op dit onderwerp samen te werken met andere beleggers, krijgen we meer voor elkaar.