Weinig noties staan zo centraal in het management als het nastreven van doelstellingen. Een doel op zich is ook al niet voldoende. Een doel zonder plan is een wens. Je moet met andere woorden je doel opsplitsen in subdoelstellingen. In elke inleidende managementcursus wordt uitgelegd dat je doelstellingen smart moeten zijn: specifiek, meetbaar, aanvaardbaar/ambitieus/authentiek/afgestemd, realistisch en tijdsgebonden.
...

Weinig noties staan zo centraal in het management als het nastreven van doelstellingen. Een doel op zich is ook al niet voldoende. Een doel zonder plan is een wens. Je moet met andere woorden je doel opsplitsen in subdoelstellingen. In elke inleidende managementcursus wordt uitgelegd dat je doelstellingen smart moeten zijn: specifiek, meetbaar, aanvaardbaar/ambitieus/authentiek/afgestemd, realistisch en tijdsgebonden. Vreemd genoeg passen managers dat lijstje zelden voor zichzelf toe. Ze lijken beter te weten. Ze gebruiken het lijstje vooral om de mindere goden te motiveren. Maar deze wijsheden komen steeds meer onder vuur te liggen. Doelstellingen zijn best leuk als je wilt sporten of diëten, want een doel geeft je inspanning richting. Je weet waar je staat en je kunt bijsturen. In een managementomgeving is een doel de kortste afstand tussen twee punten: waar staan we en waar willen we naartoe? Maar het probleem is dat je vaak niet goed weet waar je staat, en al helemaal niet waar je over een half jaar zal staan. Het modewoord is ongetwijfeld vuca: volatiel, onzeker (met de u van het Engelse uncertain), complex en ambigu. Probeer in die situatie maar eens doelstellingen te formuleren. Voor je het weet zijn ze hopeloos voorbijgestreefd. Concrete doelstellingen helpen ongetwijfeld als je niet veel speelruimte hebt. Maar uit onderzoek rond 'target costing' is bijvoorbeeld gebleken dat mensen snel een rondje gaan onderhandelen, afwegen, ruilen. Sinds de verschuiving van management naar businessmodellen is het mantra echter 'creëer speling, leg je niet neer bij de gewone routineplanning'. In ons privéleven weten we maar al te goed dat het nastreven van bepaalde doelstellingen net het omgekeerde effect heeft. Economen hebben sinds enkele jaren 'geluk' in hun analyses betrokken. Wat heb je aan een economie die groeit, maar die de mensen ongelukkiger maakt? Uit studies over geluk blijkt alleszins dat het een dwaze strategie is geluk als doelstelling te formuleren. Niet dat die notie te vaag is, maar wie te allen prijze gelukkig wil zijn, komt van een kale reis terug. Je kan het wat vergelijken met populair willen zijn. Wie allerlei zichtbare inspanningen levert om populair te zijn, wordt het meestal niet. Die wordt meestal zelfs geminacht. Dat houdt een belangrijke les in voor leiders. Je kan als leider allerlei zaken nastreven, maar populariteit is zowat de meest dwaze doelstelling die je je voor ogen kan houden. De bekende Britse managementdenker John Kay heeft bij herhaling verwittigd voor iets gelijkaardigs in het management. Aandeelhouderswaarde nastreven is ronduit gevaarlijk. De kans is groot dat je op termijn aandeelhouderswaarde vernietigt. Financieel succes is meestal een gevolg van een aantal andere dingen heel goed doen: luisteren naar klanten, innoveren, afstemmen. Maar vooral de afwezigheid van een aantal zaken draagt bij tot succes: in de eerste plaats de afwezigheid van politieke spelletjes. Psychologen formuleren het nu meestal als volgt. Op je sterfbed zul je niet klagen dat je onvoldoende geluk hebt nagestreefd, je zult beseffen dat je al dan niet zinvolle dingen hebt gedaan. Kinderen opgevoed, een zaak uit de grond gestampt, een gezin onderhouden. Het hoeven geen grootse dingen te zijn, maar ze moeten wel als betekenisvol worden beschouwd. Het aantal tweets dat je hebt rondgestuurd, of het aantal meldingen op je Facebook zullen daar zelden een goede maatstaf voor geweest zijn. Ook al krijg je die dingen in smart-doelstellingen gewrongen. Betekenis impliceert perspectief. Niet zozeer ongelijkheid irriteert mensen, maar het gebrek aan perspectief om zelf of via de kinderen tot de betere groep te behoren. Populisten vinden net daar een vruchtbare voedingsbodem. Zij wijzen erop dat 'het systeem' de kans op doorgroei heeft weggenomen. Studeren en hard werken lijken niet meer genoeg voor grote groepen. Geluk heeft bovendien iets vluchtigs. En dat komt door onze onvermijdelijke neiging om te vergelijken. Als we minder hebben, irriteren we ons aan wie te veel heeft. Als we meer hebben, vergelijken we ons zelden met wie minder heeft, maar met een nieuwe referentiegroep.