Van een papieren bedrijf een digitaal bedrijf maken, dat was de uitdaging waar Plantyn, net als andere educatieve uitgeverijen, voor stond. De klassieke schoolboeken in het klaslokaal werden dunner, terwijl de onlineleerplatformen, interactieve bordboeken en andere digitale leermiddelen aan een opmars begonnen. Zo'n ingrijpende transformatie gaat meestal gepaard met een dip van de cijfers, maar dat moest Plantyn koste wat het kost vermijden. Als onderdeel van Infinitas Learning, een groep Europese educatieve uitgeverijen, was Plantyn eigendom van het Britse Bridgepoint Capital. Die investeringsmaatschappij stelde scherpe winstdoelen. Bridgepoint had de educatieve afdeling van Wolters Kluwer, waar Plantyn toe behoorde, gekocht net voor de financiële crisis losbarstte en verkocht de meerderheid van de Infinitas-aandelen in januari 2016 weer aan een ander private-equityfonds, Compass Partners.
...

Van een papieren bedrijf een digitaal bedrijf maken, dat was de uitdaging waar Plantyn, net als andere educatieve uitgeverijen, voor stond. De klassieke schoolboeken in het klaslokaal werden dunner, terwijl de onlineleerplatformen, interactieve bordboeken en andere digitale leermiddelen aan een opmars begonnen. Zo'n ingrijpende transformatie gaat meestal gepaard met een dip van de cijfers, maar dat moest Plantyn koste wat het kost vermijden. Als onderdeel van Infinitas Learning, een groep Europese educatieve uitgeverijen, was Plantyn eigendom van het Britse Bridgepoint Capital. Die investeringsmaatschappij stelde scherpe winstdoelen. Bridgepoint had de educatieve afdeling van Wolters Kluwer, waar Plantyn toe behoorde, gekocht net voor de financiële crisis losbarstte en verkocht de meerderheid van de Infinitas-aandelen in januari 2016 weer aan een ander private-equityfonds, Compass Partners. Aanvankelijk haalde Plantyn, met naast de hoofdzetel in Mechelen ook een vestiging in Waterloo, zijn doelen met een klassieke managementaanpak. Maar Machiels ondervond veel weerstand tegen de verandering die de digitalisering met zich bracht. Ze merkte bovendien dat het bedrijf niet langer de nodige vaardigheden in huis had, terwijl het werk zich opstapelde. Dat leidde tot frustratie. Ze besloot op zoek te gaan naar een meer duurzame manier van werken, die tegelijk tot betere resultaten moest leiden. Een opleiding in de VS leverde haar nieuwe inzichten op. Die paste ze eerst toe bij de turnaround van Plantyn, waarna ze eind vorig jaar vertrok - Bart Dooms volgde haar op als CEO - om haar eigen adviesbedrijf op te richten. Met QiLi adviseert ze nu organisaties om zich aan te passen aan de door de digitalisering snel veranderende markt (zie artikel blz. 106). Machiels: "Ik had twee goede jaren achter de rug, maar zelfs als je het goed doet, verwachten de aandeelhouders het jaar nadien altijd meer. Je presenteert plannen met meer omzet dankzij nieuwe investeringen, maar enkel de omzet wordt meegenomen. De investeringen krijg je niet. Ik voelde dat ik drie keuzes had. Voortdoen zoals ik bezig was, zelfs al ging ik richting een burn-out. De tweede optie was van bedrijf te veranderen, maar ik hoorde dat het er overal een beetje zo aan toeging. Ik koos voor de derde optie, een manier vinden om er anders mee om te gaan. Daarom volgde ik een opleiding over ontologische coaching aan het Newfield Network in Colorado, een van de bekendste Amerikaanse coachingscholen. Die duurde negen maanden. Ik ging twee keer een week naar de VS en volgde vanuit België teleklassen. 's Avonds en in het weekend schreef ik papers. In het begin word je zelf gecoacht en heb je studiegroepen. In de tweede fase begin je anderen te coachen. Ik deed dat boven op mijn job. Pas toen de opleiding achter de rug was, heb ik dat tegen de aandeelhouders gezegd." Machiels: "Ik had al veel gelezen over burn-out en over hoe we functioneren, maar dat hielp niet meer. Ik moest uit mijn hoofd, weg van het operationele. Het principe 'OAR' dat ik tijdens de opleiding leerde, pas ik nu elke dag toe. Je maakt een 'Observatie'. Op basis daarvan onderneem je een 'Actie' en haal je een bepaald 'Resultaat'. Wat we meestal doen als we een resultaat niet halen, is een andere actie doen. Maar eigenlijk moet je dan je observatie veranderen. Een voorbeeld is de muziekindustrie, die vond dat cd's kopiëren diefstal was. Alle acties die ze ondernamen, waren gebaseerd op die observatie. Daardoor haalden ze de resultaten niet die ze wensten. Daarna veranderden ze hun observatie. Ze beseften dat klanten wel bereid zijn te betalen, als ze op een gemakkelijke manier toegang krijgen tot muziek wanneer en waar ze willen. Daardoor ga je plots een hele hoop andere acties zien. Wij zijn heel erg resultaatgericht, maar we beseffen niet dat we soms onze blik moeten veranderen." Machiels: "Je manier van observeren veranderen doe je door te werken met je mentale en emotionele kant, met de verhalen die je jezelf vertelt, en met je lichaam. Het is heel belangrijk te beseffen welke impact je emoties hebben op hoe je de dingen interpreteert. Stel dat je heel boos bent en je moet naar een volgende meeting. Wie boos is, wil iemand straffen. Als je dan niet de tijd neemt voor een pauze of om rustig te worden, dan is de kans groot dat je in die vergadering iets zal zeggen of doen waardoor je helemaal niet het resultaat zal behalen dat je wenst." Machiels: "Ik heb aan wie dat wenste opleidingen gegeven over de technieken die ik had geleerd. Ik heb ook een Happiness-programma opgezet, met onder meer massages, voetreflexologie, fruit en soep. Met dat programma wilden we onze mensen laten beseffen dat ze voor zichzelf moesten zorgen. Mensen zijn veel te hard voor zichzelf, gaan daardoor in het defensief en worden agressief. Bij Plantyn veranderde alles: uitgeven, marketing, sales, de helpdesk, de manier waarop auteurs dingen aanleverden. Als er zo veel verandert, moet je veel meer samenwerken met andere departementen. Dat vraagt een hele grote aanpassing van je mensen. Als ze dan ook nog hard zijn voor zichzelf en almaar harder gaan werken, krijg je burn-outs en slechte resultaten. Mensen voelen zich snel schuldig. Als iemand om vier uur zijn kinderen is gaan halen op school, voelt hij zich verplicht om 's avonds, wanneer de kinderen in bed liggen, zijn computer weer open te klappen en voort te werken. Sommigen hadden geen limieten meer voor zichzelf. Zo iemand moesten we leren 'neen' te zeggen aan diens manager, want de manager weet niet wat iemands werkdruk is." Machiels: "'s Ochtends sta je niet op om meer omzet te halen of een digitale transformatie te doen. Het is daarom belangrijk dat je een visie en waarden hebt, dat je weet waar je staat en waar je naartoe wil, en dat je dat vertaalt in alles wat je doet. Langetermijnplannen en dikke projectnota's werken bovendien niet meer. Tegen dat je kunt beginnen, is de markt alweer veranderd of is je concurrent met iets gekomen waardoor je je plannen helemaal moet aanpassen. Je visie en je waarden zijn je nieuwe houvast. "Het nieuwe doel dat we voor Plantyn formuleerden, was samen te bouwen aan onderwijs dat talenten ontplooit. We hadden drie doelen. Ten eerste: het leven makkelijker maken voor de leerkrachten door de planlast te verlagen. Zij hebben heel veel stress en dat is niet goed als je hen warm wil maken om iets nieuws te proberen. Het tweede doel was elk kind in zijn eigen tempo laten evolueren, met leerpaden op maat. Het derde was de lessen veel aangenamer en interactiever maken, zodat de leerlingen ze leuk vinden. In 2014 hadden we de missie, in 2015 hebben gewerkt op de doelen. Met alle 130 medewerkers trokken we ons een dag terug op een oude boerderij om na te denken over vragen als: waarom staan we op 's ochtends; wat vinden we leuk aan Plantyn; waar willen we voor staan?" Machiels: "Het ging minder snel dan ik dacht. Ik heb altijd grote plannen, maar mensen hebben tijd nodig om daarin te geloven. Zelfs bij de massages dachten ze 'wat is dat nu'. Na een tijdje wennen ze eraan. Die massages waren belangrijk om mensen te laten beseffen dat ze voor zichzelf moeten zorgen. Elke verandering is twee stappen vooruit en een achteruit. Mensen moeten hun gewoontes veranderen, en dat is heel moeilijk. Gemiddeld duurt het 66 dagen om een nieuwe gewoonte te kweken." Machiels: "In 2015 kwam ik tot de conclusie dat wij, het managementteam, niet meer de juiste personen waren om beslissingen te nemen. We stonden te ver van de markt. Dus moesten de teams beslissen wat we zouden ontwikkelen. Alle operationele beslissingen moesten zo dicht mogelijk bij de klant en dus bij de teams zitten. Daarvoor moet je een hoop dingen veranderen. Als mensen lang niks mogen beslissen en dan plots wel, gaat dat niet vanzelf. De managers, die altijd de beslissingen hadden genomen, moesten dan weer leren los te laten. We merkten ook dat de organisatiestructuur niet meer optimaal was. Bepaalde beslissingen hadden impact op zo veel afdelingen, dat we te traag vooruitgingen. We hebben daarom marketing, sales en publishing bijeengebracht rond een markt, in plaats van één marketingafdeling voor alle markten. Dat leidde tot nieuwe systemen en tools. Ons departement Financiën heeft bijvoorbeeld middelen ontwikkeld waarmee elk team gemakkelijk kon zien wat de impact van een beslissing was. Je merkt dat er dan automatisch innovatie ontstaat. De teams begonnen zelf met nieuwe businessmodellen en producten te komen. "Je kan een organisatie niet in één keer volledig veranderen. Wij hebben geleerd in sprints te werken (geïnspireerd op de lean-techniek die start-ups toepassen, nvdr). Alles is zo complex geworden dat je niet altijd de impact beseft van je beslissingen. Als een stap niet succesvol is, moet je iets anders proberen. We zijn overgestapt van klassiek marktonderzoek naar veel meer meten en kleine dingen testen bij klanten. Iemand kan je wel zeggen wat zijn probleem is, maar hij kan je moeilijk uitleggen hoe je zijn probleem kan oplossen. Dat is onze job." Machiels: "Ik heb een hele lijst met fouten. Ik heb bijvoorbeeld niet genoeg mijn kleine successen gevierd. Het moeilijkste is de mensen en de cultuur te veranderen, niet de harde dingen zoals de systemen. In drie jaar hebben we de eerste successen geboekt, maar de grote verandering in de mindset is pas in 2015 gebeurd. Dan hebben we een grote crisis meegemaakt. Je moet loslaten hoe je werkte, maar je weet nog niet wat er in de plaats komt. Als bedrijf ga je dan door een fase van chaos, maar als het niet meteen werkt, mag je niet terugkeren naar het verleden. Je moet doorzetten. Je moet de emotie van je organisatie veranderen. Dat doe je door naar je mensen te luisteren met zorg. Dat is heel moeilijk, want je wil altijd advies geven." Machiels:"De opdracht van de aandeelhouder was 20 procent extra winst in drie jaar. Wij haalden 12 procent het eerste jaar - in 2016 tegenover 2015 -, dus we zullen het halen. De omzet steeg met 8 procent. We hebben in 2013 met Informat een bedrijf overgenomen uit Diksmuide. Het helpt de scholen met de registratie, de inschrijvingen, de boekhouding en de leerkrachtenstages. Informat hebben we gecombineerd met Smartschool, dat in het secundair onderwijs wordt gebruikt voor de communicatie tussen leerlingen, leraars en ouders. De digitalisering vertegenwoordigt nu zo'n 20 procent van de omzet. Het aantal medewerkers is gegroeid, maar er was een verloop van ongeveer 10 procent per jaar. Als je van een papieren naar een digitaal bedrijf gaat, heb je heel andere mensen nodig."