1. Snel en overtuigd beslissingen nemen

De zakenwereld staat bol van legendarische verhalen waarin CEO's precies weten hoe ze hun bedrijf regelrecht naar de top kunnen leiden. Uit het onderzoek blijkt dat sterk presterende CEO's zich niet per se onderscheiden doordat ze altijd de beste beslissingen nemen. Wat wel opvalt, is dat ze uiterst besluitvaardig zijn. Ze nemen hun beslissingen sneller en met meer overtuiging. En ze doen dat consequent. Ook in moeilijke situaties, op basis van onvolledige informatie en in onbekende contexten, hakken ze snel knopen door.
...

De zakenwereld staat bol van legendarische verhalen waarin CEO's precies weten hoe ze hun bedrijf regelrecht naar de top kunnen leiden. Uit het onderzoek blijkt dat sterk presterende CEO's zich niet per se onderscheiden doordat ze altijd de beste beslissingen nemen. Wat wel opvalt, is dat ze uiterst besluitvaardig zijn. Ze nemen hun beslissingen sneller en met meer overtuiging. En ze doen dat consequent. Ook in moeilijke situaties, op basis van onvolledige informatie en in onbekende contexten, hakken ze snel knopen door. Interessant is dat de CEO's met de hoogste IQ's, degenen die intellectuele complexiteit zeker niet uit de weg gaan, het soms het moeilijkst vinden om slagvaardige beslissingen te nemen. De kwaliteit van hun beslissingen is vaak goed, want ze streven naar het perfecte antwoord. Maar daardoor doen ze er soms te lang over om keuzes te maken of duidelijke prioriteiten te stellen. Deze slimme maar trage beleidsvormers zitten het vlotte verloop in de weg. Het leidt tot frustratie bij hun teams of maakt dat teamleden zelf meer aarzelen, waardoor de hele onderneming in het slop raakt. Sterk presterende CEO's weten dat een slechte beslissing vaak beter is dan helemaal geen beslissing. Een goede CEO gaat ook op zoek naar meerdere gezichtspunten. Ze werken vaak met een relatief kleine, zorgvuldig geselecteerde groep adviseurs die onomwonden hun mening durven te geven. Elke CEO maakt fouten, maar die vergissingen zijn meestal niet fataal. Van de CEO's die werden ontslagen om redenen die samenhingen met de besluitvorming, raakte slechts een derde hun job kwijt omdat ze een slechte beslissing hadden genomen. De anderen werden de laan uitgestuurd omdat ze te besluiteloos waren. Zodra de CEO de koers heeft bepaald, moet hij ervoor zorgen dat de werknemers en de andere betrokken partijen volgen. Sterke leiders vinden een balans tussen een scherp inzicht in wat voor de stakeholders belangrijk is, en een continue focus op resultaat voor de onderneming. Ze beginnen met gedetailleerde kennis op te bouwen over wat de belanghebbende partijen nodig hebben en wat hen motiveert. Daarna schakelen ze de juiste mensen in en sturen ze hun prestaties. Deze CEO's brengen iedereen samen rond waardecreatie als gemeenschappelijk doel. Volgens het onderzoek hadden CEO's die er goed in slaagden de stakeholders bij deze resultaatgerichte aanpak te betrekken, 75 procent meer succes in hun rol. CEO's die stakeholders weten te engageren, steken hun energie niet in aardig gevonden worden of in het afschermen van hun team voor pijnlijke beslissingen. Die twee gedragingen worden vaak gezien bij slechter presterende CEO's. Een goede CEO kweekt steun en medewerking onder collega's door vertrouwen te wekken. Het team weet zo dat de CEO de weg wijst naar succes, ook als dat betekent dat minder prettige beslissingen moeten worden genomen. Zulke CEO's deinzen niet terug voor conflicten. Het onderzoek laat zelfs zien dat twee derde van de CEO's die hun stakeholders uitstekend wisten te engageren, positief werden beoordeeld op conflictbeheersing. Bij het analyseren waarom bepaalde leiders het aanzienlijk sneller tot CEO schopten dan gemiddeld, was een van de meest opvallende eigenschappen hun bereidheid om het conflict aan te gaan. Bij het aanpakken van onderwerpen waarover meningsverschillen bestaan, geven goede leiders iedereen de mogelijkheid zich uit te spreken, maar niet om mee te beslissen. Ze luisteren naar anderen en vragen om hun mening, maar doen niet aan op consensus gebaseerde besluitvorming. Om te weten hoe belangrijk het voor een bedrijf is zich aan een snel veranderende omgeving aan te passen, hoeven we niet verder te kijken dan de nasleep van de brexit en de recente Amerikaanse presidentsverkiezingen. Het onderzoek wijst uit dat CEO's die zich goed kunnen aanpassen, 6,7-maal meer kans maken op succes. Ook in de gesprekken met CEO's kwam het belang van deze vaardigheid keer op keer naar voren. Gevraagd wat een effectieve leider onderscheidt van de anderen, antwoordde Dominic Barton, Global Managing Partner van McKinsey & Company: "Om kunnen gaan met situaties die niet in het script staan. Als CEO word je constant geconfronteerd met situaties waarvoor simpelweg geen standaardscenario bestaat. Daar kun je je dus maar beter aan aanpassen." De meeste CEO's weten dat ze hun aandacht moeten verdelen over perspectieven op korte, middellange en lange termijn, maar flexibele CEO's denken veel meer na over de lange termijn. Ze besteden daar tot wel de helft van hun tijd aan. Bij andere CEO's was dat gemiddeld 30 procent. CEO's met een zeer goed aanpassingsvermogen putten op vaste momenten uit een uitgebreide waaier aan informatiebronnen. Ze zoeken binnen brede netwerken en via diverse media naar relevante informatie die in eerste instantie niet met hun activiteit in verband lijkt te staan. Daardoor zien ze veranderingen eerder aankomen en kunnen ze strategische stappen doen. Flexibele CEO's weten ook dat tegenvallers bij koersveranderingen horen en zien hun vergissingen als kansen om bij te leren. CEO's die tegenvallers als faalmomenten zien, hadden 50 procent minder kans op succes. Succesvolle CEO's daarentegen vertelden zonder blozen waar en waarom ze de mist in gingen en gaven voorbeelden van hoe ze hun aanpak aanpasten om het de volgende keer beter te doen. Op betrouwbare wijze resultaat leveren is misschien wel het belangrijkste gedragskenmerk van een goede CEO. Raden van bestuur en investeerders hebben graag een vaste hand en werknemers vertrouwen een voorspelbare leider. Liefst 94 procent van de sterke CEO's in de analyse scoorde goed in het consistent nakomen van hun verplichtingen. Het is essentieel van bij het begin realistische verwachtingen te scheppen. Betrouwbare CEO's weerstaan tijdens de eerste weken in hun functie de verleiding meteen keihard aan de slag te gaan. Ze duiken eerst in de budgetten en de plannen en gaan met leden van de raad van bestuur, werknemers en klanten rond de tafel zitten om te begrijpen wat de verwachtingen zijn. Tegelijk schatten ze snel in hoe de business werkt om zo hun eigen beeld te verkrijgen van wat realistisch is, en ze stemmen de verwachtingen daarop af. CEO's die sterk scoorden op betrouwbaarheid, pasten ook meerdere andere tactieken toe. Ze zetten bedrijfsmanagementsystemen op met een vaste routine van vergaderingen, cijferdashboards en meerdere kanalen om de bedrijfsprestaties in de gaten te houden en waar nodig snel van koers te veranderen. Wat nog belangrijker is, ze omringden zichzelf met sterke teams. Helaas pakken niet alle CEO's de zaken zo aan. De meest gemaakte fout onder nieuwe CEO's - een vergissing die liefst 60 procent van hen begaat - is te lang wachten met de samenstelling van het juiste team. © Harvard Business Review/NYT Syndicate