Sébastien Deletaille is een bekende naam in de Belgische start-upwereld. Ooit stond hij aan de wieg van een van de meest in het oog springende Brusselse techbedrijven, Real Impact Analytics. Het bedrijf is gespecialiseerd in data-analyse voor telecomoperatoren, gaf al snel werk aan 100 medewerkers en haalde in 2016 bij een kapitaalronde 12 miljoen euro op. Later vervelde Real Impact Analytics tot Riaktr. Omdat zijn visie niet langer rijmde met die van de aandeelhouders, zegde Sébastien Deletaille zijn functie als CEO vaarwel. Sindsdien staat hij aan het hoofd van Medispring, een coöperatieve vereniging die software ontwikkelt voor artsen. De serieondernemer deelt met ons enkele lessen die hij leerde in de digitale sector.

U hebt de overstap gemaakt van een scale-up, een bedrijf dat de opstartfase voorbij is, naar een start-up. Waar zit volgens u het verschil?

SÉBASTIEN DELETAILLE. "Medispring zit in een totaal andere fase dan Riaktr. Vandaag concentreren we ons bij Medispring voornamelijk op het product. We weten dat de klanten tevreden zullen zijn als het product in orde is. En we weten ook dat we pas dan kunnen werken aan groei. Wie denkt dat hij kan groeien met een slecht product, maakt een redeneerfout."

Nochtans hoor je in de start-upscene vaak dat het geen probleem is om een product te lanceren dat nog niet klaar is en daar vervolgens aan te schaven. Klopt dat niet?

DELETAILLE. "Het hangt ervan af wat je verstaat onder een MVP, een minimum viable product. Het gaat per definitie om een product waar de gebruiker nog last mee zal hebben. Er is een fenomenaal citaat van de oprichter van LinkedIn, dat erop neerkomt dat je te veel tijd hebt gestopt in de ontwikkeling van je MVP als je je er niet voor schaamt. Een MVP moet een prima oplossing bieden voor een geïsoleerd probleem, maar nadien is het de gebruiker die moet aangeven in welke richting je product verder moet ontwikkelen. De sprong wagen met een MVP is dus oké, maar trachten te groeien met een MVP is geen goed idee. Bij Medispring zitten we in de fase waarin we ons product aan het versterken zijn. We hebben dus geen verkoopteam, omdat we nog in de groeifase zitten."

Wat is volgens u de belangrijkste succesfactor van een scale-up?

DELETAILLE. "De markt. Veel startende ondernemers zullen op deze vraag wellicht antwoorden 'de mensen'.Mark Zuckerberg is geniaal en bij de Belgische start-ups vind je veel geniale mensen. Maar wat is het verschil tussen Facebook en een Belgische start-up? Precies, de markt. In een slechte markt kun je zelfs met supergetalenteerde mensen niet veel bereiken. Omgekeerd kunnen middelmatige mensen een unicorn (niet-beursgenoteerd bedrijf dat een miljoen dollar waard is, nvdr) voortbrengen in een fantastische markt. Voor alle duidelijkheid, mensen zijn belangrijk, maar tegen de marktrealiteit moeten ze het altijd afleggen. Een serieondernemer die op zoek is naar nieuwe kansen, zal dus enorm veel tijd stoppen in de zoektocht naar de juiste markt."

Eerder lanceerde u een scale-up en maakte u die groot. Nu werkt u in een start-up. Wat doet u nu anders?

DELETAILLE. "Eén vraag hebben we ons destijds niet echt gesteld bij de lancering van Real Impact Analytics en die vraag stel ik mij vandaag wél: 'Wat is het eindspel?' Met andere woorden: 'Waarom lanceer ik deze start-up?' Als ondernemer moet je weten of je het doet voor het geld, omdat je je ertoe geroepen voelt, uit machtshonger of vanuit een andere drijfveer. Het is uitermate belangrijk om jezelf die vraag te stellen, want het antwoord bepaalt hoe de oprichters zich gaan gedragen. Elk antwoord levert een compleet andere CEO, compleet andere investeerders en een compleet ander directieteam op. Een van de taken van een CEO bestaat erin de wensen van de aandeelhouders en de raad van bestuur optimaal te laten rijmen met zijn eigen wensen. Het moet dus ook persoonlijk klikken. Als ondernemer moet je eerlijk zijn met jezelf. Of je je drijfveren nadien al dan niet kenbaar maakt aan de buitenwereld, is een ander verhaal. Die vraag staat vandaag centraal bij alles wat ik doe. O ja, ook de metrics zou ik aanpakken."

Wat bedoelt u daarmee?

DELETAILLE. "Ik geef mij er rekenschap van dat elke sector zijn eigen relevante indicatoren heeft. Wie diensten verleent, heeft het over de benuttingsgraad en het factureringspercentage. Wie een product verkoopt, praat meer over de toename van de recurrente maandelijkse inkomsten, over de aankoopprijs en over het aantal maanden dat nodig is om die aankoopprijs terug te verdienen met de recurrente inkomsten. Bij Real Impact Analytics hielden we de metrics goed in de gaten, maar de beste start-ups zijn er nóg intensiever mee bezig dan Real Impact Analytics toen ik er CEO was. Als CEO word je door de investeerders en door het professionele management echt afgerekend op die metrics. Voor elke business moet je je afvragen welke indicatoren het meest betekenisvol zijn. In een e-commercebedrijf is de toename van de recurrente inkomsten geen goede metric. In de medische sector - de sector waar ik momenteel actief in ben - is het klantenverloop geen goede metric, want artsen kiezen nu eenmaal een softwareprogramma voor twintig jaar. Veel ondernemers focussen op de verkeerde indicatoren."

Hoe hebt u van Real Impact Analytics een scale-up gemaakt?

DELETAILLE. "Het zou arrogant zijn om te zeggen dat we zó goed bezig waren dat we enorm zijn kunnen groeien. Eigenlijk zijn we vooral samen met de markt gegroeid. Uiteraard konden we rekenen op briljante mensen en processen, maar onze explosieve groei was ook te danken aan de bigdata-trend. Het moeilijkste aspect van die groei was voor ons de rekrutering. Het bedrijf verdubbelde elk jaar in omvang. Wilden we de juiste mensen vinden, dan moest het aantal kandidaten in de pijplijn elk jaar vervijfvoudigen. Op een bepaald moment bereik je de grens van wat er in België aan talent te vinden is en moet je dus mensen gaan halen in Zuid-Afrika, Brazilië, enzovoort. Dan wordt het lastig. Vooral omdat de helft van de medewerkers op een bepaald moment nog geen 12 maanden in het bedrijf aan de slag was. Dat is een enorme organisatorische en culturele uitdaging, want de helft van alle medewerkers heeft andere reflexen en waarden. Het komt er dan op aan de cultuur te verspreiden, die ingang te laten vinden en die te verrijken met de waarden van het bedrijf."

Dat was vast niet uw enige uitdaging, wat vond u nog op uw weg?

DELETAILLE. "Als oprichter van een fors groeiend bedrijf moet je aanvaarden dat je bedrijf elk jaar verandert. Je moet je dus geregeld afvragen of de competenties van de leden van het directiecomité nog stroken met de vorderingen die het bedrijf maakt. Een heikel punt, want je begeeft je dan op het terrein van de loyaliteit tussen jezelf en je team. Hoe kun je in alle sereniteit aankaarten dat het misschien wel tijd is om een bepaald lid van de directie te vervangen? Absoluut niet evident, maar als je bedrijf niet langer 10, maar wel 50 miljoen euro aan recurrente inkomsten kan genereren, heeft het behoefte aan een ander type ervaring. En uiteraard geldt dat ook voor de CEO. Real Impact Analytics was op dat vlak een goed voorbeeld. Een lid van het directieteam bleef doorgaans niet langer dan twee tot drie jaar op post."

Sébastien Deletaille is een bekende naam in de Belgische start-upwereld. Ooit stond hij aan de wieg van een van de meest in het oog springende Brusselse techbedrijven, Real Impact Analytics. Het bedrijf is gespecialiseerd in data-analyse voor telecomoperatoren, gaf al snel werk aan 100 medewerkers en haalde in 2016 bij een kapitaalronde 12 miljoen euro op. Later vervelde Real Impact Analytics tot Riaktr. Omdat zijn visie niet langer rijmde met die van de aandeelhouders, zegde Sébastien Deletaille zijn functie als CEO vaarwel. Sindsdien staat hij aan het hoofd van Medispring, een coöperatieve vereniging die software ontwikkelt voor artsen. De serieondernemer deelt met ons enkele lessen die hij leerde in de digitale sector.U hebt de overstap gemaakt van een scale-up, een bedrijf dat de opstartfase voorbij is, naar een start-up. Waar zit volgens u het verschil?SÉBASTIEN DELETAILLE. "Medispring zit in een totaal andere fase dan Riaktr. Vandaag concentreren we ons bij Medispring voornamelijk op het product. We weten dat de klanten tevreden zullen zijn als het product in orde is. En we weten ook dat we pas dan kunnen werken aan groei. Wie denkt dat hij kan groeien met een slecht product, maakt een redeneerfout."Nochtans hoor je in de start-upscene vaak dat het geen probleem is om een product te lanceren dat nog niet klaar is en daar vervolgens aan te schaven. Klopt dat niet?DELETAILLE. "Het hangt ervan af wat je verstaat onder een MVP, een minimum viable product. Het gaat per definitie om een product waar de gebruiker nog last mee zal hebben. Er is een fenomenaal citaat van de oprichter van LinkedIn, dat erop neerkomt dat je te veel tijd hebt gestopt in de ontwikkeling van je MVP als je je er niet voor schaamt. Een MVP moet een prima oplossing bieden voor een geïsoleerd probleem, maar nadien is het de gebruiker die moet aangeven in welke richting je product verder moet ontwikkelen. De sprong wagen met een MVP is dus oké, maar trachten te groeien met een MVP is geen goed idee. Bij Medispring zitten we in de fase waarin we ons product aan het versterken zijn. We hebben dus geen verkoopteam, omdat we nog in de groeifase zitten."Wat is volgens u de belangrijkste succesfactor van een scale-up?DELETAILLE. "De markt. Veel startende ondernemers zullen op deze vraag wellicht antwoorden 'de mensen'.Mark Zuckerberg is geniaal en bij de Belgische start-ups vind je veel geniale mensen. Maar wat is het verschil tussen Facebook en een Belgische start-up? Precies, de markt. In een slechte markt kun je zelfs met supergetalenteerde mensen niet veel bereiken. Omgekeerd kunnen middelmatige mensen een unicorn (niet-beursgenoteerd bedrijf dat een miljoen dollar waard is, nvdr) voortbrengen in een fantastische markt. Voor alle duidelijkheid, mensen zijn belangrijk, maar tegen de marktrealiteit moeten ze het altijd afleggen. Een serieondernemer die op zoek is naar nieuwe kansen, zal dus enorm veel tijd stoppen in de zoektocht naar de juiste markt."Eerder lanceerde u een scale-up en maakte u die groot. Nu werkt u in een start-up. Wat doet u nu anders?DELETAILLE. "Eén vraag hebben we ons destijds niet echt gesteld bij de lancering van Real Impact Analytics en die vraag stel ik mij vandaag wél: 'Wat is het eindspel?' Met andere woorden: 'Waarom lanceer ik deze start-up?' Als ondernemer moet je weten of je het doet voor het geld, omdat je je ertoe geroepen voelt, uit machtshonger of vanuit een andere drijfveer. Het is uitermate belangrijk om jezelf die vraag te stellen, want het antwoord bepaalt hoe de oprichters zich gaan gedragen. Elk antwoord levert een compleet andere CEO, compleet andere investeerders en een compleet ander directieteam op. Een van de taken van een CEO bestaat erin de wensen van de aandeelhouders en de raad van bestuur optimaal te laten rijmen met zijn eigen wensen. Het moet dus ook persoonlijk klikken. Als ondernemer moet je eerlijk zijn met jezelf. Of je je drijfveren nadien al dan niet kenbaar maakt aan de buitenwereld, is een ander verhaal. Die vraag staat vandaag centraal bij alles wat ik doe. O ja, ook de metrics zou ik aanpakken."Wat bedoelt u daarmee?DELETAILLE. "Ik geef mij er rekenschap van dat elke sector zijn eigen relevante indicatoren heeft. Wie diensten verleent, heeft het over de benuttingsgraad en het factureringspercentage. Wie een product verkoopt, praat meer over de toename van de recurrente maandelijkse inkomsten, over de aankoopprijs en over het aantal maanden dat nodig is om die aankoopprijs terug te verdienen met de recurrente inkomsten. Bij Real Impact Analytics hielden we de metrics goed in de gaten, maar de beste start-ups zijn er nóg intensiever mee bezig dan Real Impact Analytics toen ik er CEO was. Als CEO word je door de investeerders en door het professionele management echt afgerekend op die metrics. Voor elke business moet je je afvragen welke indicatoren het meest betekenisvol zijn. In een e-commercebedrijf is de toename van de recurrente inkomsten geen goede metric. In de medische sector - de sector waar ik momenteel actief in ben - is het klantenverloop geen goede metric, want artsen kiezen nu eenmaal een softwareprogramma voor twintig jaar. Veel ondernemers focussen op de verkeerde indicatoren."Hoe hebt u van Real Impact Analytics een scale-up gemaakt?DELETAILLE. "Het zou arrogant zijn om te zeggen dat we zó goed bezig waren dat we enorm zijn kunnen groeien. Eigenlijk zijn we vooral samen met de markt gegroeid. Uiteraard konden we rekenen op briljante mensen en processen, maar onze explosieve groei was ook te danken aan de bigdata-trend. Het moeilijkste aspect van die groei was voor ons de rekrutering. Het bedrijf verdubbelde elk jaar in omvang. Wilden we de juiste mensen vinden, dan moest het aantal kandidaten in de pijplijn elk jaar vervijfvoudigen. Op een bepaald moment bereik je de grens van wat er in België aan talent te vinden is en moet je dus mensen gaan halen in Zuid-Afrika, Brazilië, enzovoort. Dan wordt het lastig. Vooral omdat de helft van de medewerkers op een bepaald moment nog geen 12 maanden in het bedrijf aan de slag was. Dat is een enorme organisatorische en culturele uitdaging, want de helft van alle medewerkers heeft andere reflexen en waarden. Het komt er dan op aan de cultuur te verspreiden, die ingang te laten vinden en die te verrijken met de waarden van het bedrijf."Dat was vast niet uw enige uitdaging, wat vond u nog op uw weg?DELETAILLE. "Als oprichter van een fors groeiend bedrijf moet je aanvaarden dat je bedrijf elk jaar verandert. Je moet je dus geregeld afvragen of de competenties van de leden van het directiecomité nog stroken met de vorderingen die het bedrijf maakt. Een heikel punt, want je begeeft je dan op het terrein van de loyaliteit tussen jezelf en je team. Hoe kun je in alle sereniteit aankaarten dat het misschien wel tijd is om een bepaald lid van de directie te vervangen? Absoluut niet evident, maar als je bedrijf niet langer 10, maar wel 50 miljoen euro aan recurrente inkomsten kan genereren, heeft het behoefte aan een ander type ervaring. En uiteraard geldt dat ook voor de CEO. Real Impact Analytics was op dat vlak een goed voorbeeld. Een lid van het directieteam bleef doorgaans niet langer dan twee tot drie jaar op post."