1 Stel uw kaspositie en uw financieringsbronnen vroeg genoeg veilig. "Houd eerst en vooral uw cashpositie in het oog. Als de omzet een hoge vlucht neemt, maar de marge niet volgt, is dat gevaarlijk. Het betekent dat u de cashpositie aan het uithollen bent," zegt Karin Maquet. "De banken zijn uw eerste gesprekspartners, maar niet alleen zij. Dit is het moment om na te gaan hoe u steun kunt krijgen van overheidsinstellingen of privéfondsen. Vaak wijst een problematische cashpositie op een dalende rentabiliteit. Externe fondsen ophalen wanneer de cashpositie te wensen overlaat, is nadelig. Investeerders voelen dat u dringend om een oplossing verlegen zit en zullen de waardebepaling van het bedrijf te drukken. Haal dus niet te vroeg geld op. Creëer eerst waarde en bewijs dat u de markt een aantrekkelijk product of een aantrekkelijke service te bieden hebt."
...

1 Stel uw kaspositie en uw financieringsbronnen vroeg genoeg veilig. "Houd eerst en vooral uw cashpositie in het oog. Als de omzet een hoge vlucht neemt, maar de marge niet volgt, is dat gevaarlijk. Het betekent dat u de cashpositie aan het uithollen bent," zegt Karin Maquet. "De banken zijn uw eerste gesprekspartners, maar niet alleen zij. Dit is het moment om na te gaan hoe u steun kunt krijgen van overheidsinstellingen of privéfondsen. Vaak wijst een problematische cashpositie op een dalende rentabiliteit. Externe fondsen ophalen wanneer de cashpositie te wensen overlaat, is nadelig. Investeerders voelen dat u dringend om een oplossing verlegen zit en zullen de waardebepaling van het bedrijf te drukken. Haal dus niet te vroeg geld op. Creëer eerst waarde en bewijs dat u de markt een aantrekkelijk product of een aantrekkelijke service te bieden hebt." 2 Laat geen overheidssteun links liggen. In België zijn er allerhande premies en subsidies voorhanden, maar die zijn nog te weinig bekend. "Niet alle sectoren zijn even goed op de hoogte van de overheidsinstrumenten", stelt de consultant vast. "Tal van ondernemers weten niet dat ze daar misschien voor in aanmerking komen. Ik ontmoet nogal wat ondernemers en ik merk dat velen de opzienbarende succesverhalen over kapitaalrondes in de techsector als een ver-van-hun-bedshow ervaren, hoewel ook zij qua sector en qua expertise aan de voorwaarden voldoen om geld te kunnen ophalen . Trek dus voldoende tijd uit om inlichtingen in te winnen. Of geef de financiële specialist van het team de opdracht om uit te zoeken welke steunmaatregelen voorhanden zijn of op stapel staan."3 Diversifieer zo snel mogelijk uw klantenportefeuille. Een groei die hoofdzakelijk gebaseerd is op één klant is gevaarlijk, zegt Maquet. "Eigenlijk komt dit in België vaak voor in de bedrijvenmarkt. Veel ondernemingen werken als onderaannemer voor een ander, groter bedrijf dat hun expertise, wendbaarheid en flexibiliteit op prijs stelt. Als meer dan 30 procent van uw omzet van één klant komt, is dat riskant. Diversifieer uw distributiekanalen en denk ook internationaal."4 Besef dat het allemaal tijd kost. Een salesteam herorganiseren, de prijszetting bijstellen, teams in dienst nemen, het vraagt allemaal tijd. "Het is niet omdat u vandaag een beslissing neemt dat die morgen wordt uitgevoerd. Het is niet omdat u vandaag besluit een financiële directeur in dienst te nemen dat die morgen aan de slag gaat. Het is niet omdat u vandaag beslist om geld op te halen dat u daar morgen al over beschikt", somt Karin Maquet op. "De snelheid waarmee beslist wordt, is één ding. De snelheid waarmee de beslissingen worden uitgevoerd, is iets anders. Optimistische ondernemers - en om er als ondernemer voor te gaan, moet je wel optimistisch zijn - onderschatten vaak hoeveel tijd het kost om de dingen goed te doen, vooral als het de bedoeling is dat die het groeitempo schragen."5 Denk van meet af aan na over de sleutelfiguren van de toekomst. "De eerste rekruteringen zijn van cruciaal belang om te vervellen tot een scale-up. Vlak na de opstart zijn de rollen en de taken nog niet zo duidelijk verdeeld en doet iedereen alles. Ik raad bedrijven vaak af om heel jonge mensen in dienst te nemen als eerste medewerkers. Die mogen dan al minder kosten, de tijd die nodig is om hen op te leiden en autonoom te laten werken wordt vaak onderschat. Zorg van bij de start voor een evenwicht tussen competenties en ervaring. Op die manier kunt u talentvolle mensen aantrekken, teamgeest creëren en bouwen aan een unieke bedrijfscultuur. De mensen die als eersten aan boord van het schip gaan, bepalen het DNA van het bedrijf."6 Werk aan een harmonieuze integratie van meer ervaren profielen. Vaak impliceert de overgang naar een scale-up dat een aantal mensen met meer ervaring het managementteam komt versterken. Beetje bij beetje zullen zij het toezicht op de jongere teams naar zich toetrekken en een reeks managementtaken van de CEO overnemen. "Soms verloopt de integratie van een extern iemand moeilijk. Hij of zij komt met zijn rugzak aan ervaring terecht in een team dat al een bepaalde visie heeft op het management en dat gewend is aan een andere manier van werken. De mentaliteit van de start-up is 'we zijn één familie en we zijn wendbaar', terwijl die van een scale-up meer is 'we moeten ons organiseren en we moeten de rollen en taken verdelen. De overgang tussen die twee is een schok en doet soms pijn."7 Wacht niet te lang om een efficiënte operationele structuur op te zetten. "Zodra u vijf tot zeven mensen hebt die aan u rapporteren, kunt u de prioriteiten van al uw medewerkers niet langer managen. Het wordt moeilijker beslissingen te nemen en samen dingen op poten te zetten. En de stress neemt toe," zegt Maquet. "Want iedereen heeft de indruk van hot naar her te vliegen zonder vooruitgang te boeken. Vanaf 15 à 20 medewerkers heeft een bedrijf méér nodig dan enkel competenties die verbonden zijn aan zijn kernactiviteiten. Het heeft nu nood aan een nieuwe operationele structuur, iemand voor de financiën, een juridische knobbel, een marketeer, een personeelschef en administratieve krachten."8 Bestuur uw bedrijf zoals u naar de horizon zou kijken vanaf een heuvel. Voor het behoud van een groeivisie zijn volgens Karin Maquet drie bestuursniveaus vereist. Aandeelhouders hebben een langetermijnvisie van circa drie jaar. De raad van bestuur denkt een jaar vooruit en het managementteam heeft vooral aandacht voor de komende drie tot zes maanden. "Je kunt dit vergelijken met de drie hoogtes waarop je plaats moet nemen om vanaf een heuvel de horizon te observeren," zegt Karin Maquet. "Een panoramisch zicht vanop de top, een visie van ergens halverwege de helling én een zicht op wat zich aan de voet van de heuvel afspeelt. In een ideaal scenario leert de CEO af en toe hoger te klimmen, maar vergeet hij niet terug af te dalen naar de voet van de heuvel. Of het bedrijf blijft groeien, hangt af van zijn vermogen om de heuvel op te klimmen of af te dalen."9 Overweeg ook om niet alleen zuiver organisch te groeien. Organisch groeien houdt veel risico's in. Het vergt tijd en vaak worden de teams er moe van. Waarom niet overwegen om te versnellen via overnames? Vaak is dat een strategie die loont. "Wil u een concurrent of een van uw onderaannemers overnemen, dan moeten de bedrijfsculturen wel verzoenbaar zijn. Dat aspect is even belangrijk als de financiële en de operationele kwesties," zegt Karin Maquet. "Menige overname mislukt omdat men niet wil inzien dat de bedrijfsculturen onverenigbaar zijn."10 Vergeet niet uit het venster te kijken. Zolang een bedrijf in start-upmodus zit, houdt het vaak goed in het oog waar de concurrentie mee bezig is. Wanneer bedrijven groter worden, letten ze evenwel niet meer op wat er elders gebeurt. "Een klassieke fout," zegt Maquet. "Ze zien het externe gevaar niet komen. Het meest trieste voorbeeld is Take Eat Easy (veelbelovende Brusselse maaltijdleverancier die failliet ging nvdr.). Het bedrijf groeide en haalde geld op in het buitenland. Het bedrijf moest groeien, maar Deliveroo was er al. Gelukkig hebben de oprichters van Take Eat Easy zich snel herpakt met Cowboy, een nieuw bedrijf dat volop aan het groeien is. Vergeet dus niet de concurrentie in de gaten te houden en wees alert voor wijzigingen in de regelgeving en op technologische ontwikkelingen, want die kunnen een forse impact hebben. Kijk dus geregeld op van uw stuur, klim de heuvel op en observeer de horizon."