Had William Shakespeare in 2017 geleefd, dan had hij de koningsdrama's mogelijk links laten liggen voor verhalen over het bedrijfsleven. Daar zijn voldoende tragische gebeurtenissen te vinden om zich op te inspireren. Neem de historie van dat grote hr-consultancybedrijf. Na vijftien jaar trouwe dienst beslist de topverkoper dat het verhaal voor hem op is. Hij deelt op vrijdagnamiddag mee aan de CEO dat hij binnenkort zijn ontslag indient om een eigen zaak te starten. Het doek valt. Tweede bedrijf. De verkoper wandelt op maandagochtend binnen bij een klant. Die vertelt hem dat ze niet samen aan de slag kunnen. Het afgelopen weekend is een brief van een advocaat in de bus gevallen, waarin stond dat de verkoper een professionele fout heeft gemaakt en op staande voet werd ontslagen. De man blijft verbouwereerd achter. Einde.

De meeste CEO's die ik ken, zijn mooie mensen

"Door te spreken over een beroepsfout beschadig je het vertrouwen dat zijn omgeving heeft in de integriteit van de verkoper. Dat is heel moeilijk, zelfs bijna niet te herstellen", analyseert Jesse Segers, de codirecteur van het Expertisecentrum Leiderschap van de Antwerp Management School. "Zo'n gewetenloze streek uithalen zonder mededogen, om iemand op te ruimen als hij niet langer aan jouw kant dreigt te staan, is een schoolvoorbeeld van machiavellisme. Ook Risjaar Drei is zo'n machiavellist." Risjaar Drei is het hoofdpersonage van het gelijknamige stuk dat tot eind april langs theaters in België en Nederland trekt. Ri-sjaar Drei ontsproot aan de geest van William Shakespeare, maar voor deze versie is hij onder handen genomen door Olympique Dramatique. De verhaallijn blijft grotendeels dezelfde: de broer van de Engelse koning moordt en manipuleert zich een weg naar de macht.

Macht als middel

"Risjaar Drei ziet macht niet als een middel, maar als een doel. Ook dat is typisch voor machiavellisten", merkt Segers op na een bezoek aan de schouwburg. "Let op, er is niets mis mee als je zegt dat je van macht houdt. Leiders hebben macht nodig, zonder ben je gewoon iemand die aan de zijkant staat te zeuren. Je mag de macht die je krijgt door jouw plaats in het organigram dus zonder schuldgevoel gebruiken." Segers geeft het voorbeeld van Jeff Immelt, die al meer dan vijftien jaar de CEO van General Electric is. Hij ondervindt dat hij de macht die bij zijn positie hoort tussen zeven en twaalf keer per jaar moet gebruiken. Kiest hij ervoor dat minder vaak te doen, dan valt de organisatie uit elkaar. Opteert hij vaker voor die aanpak, dan verliest hij zijn beste mensen. "Wanneer je precies je formele macht moet uitoefenen, is meer kunst dan wetenschap", aldus Segers.

Veel leidinggevenden slagen volgens hem in die evenwichtsoefening. "Als mensen beginnen te hakken op hun bazen, word ik daarom altijd wat wrevelig. De meeste CEO's die ik ken, zijn mooie mensen met goede intenties. Alleen zo'n 4 procent van de bedrijfsleiders en van de politici heeft echt veel kenmerken met Risjaar Drei gemeen", vermoedt Segers. "Alleen zijn er nog heel veel mensen die hebben geleerd zich te gedragen zoals Risjaar Drei. Zeker in grote bedrijven zijn die talrijk. De medewerkers willen er niet naïef zijn en leren van hun leidinggevende: het is eten of gegeten worden. Dus beginnen ze te eten."

Iedereen leider

Segers ziet wel meer gelijkenissen tussen leiders en Risjaar Drei. "Heel typisch is bijvoorbeeld hoe het personage vals bescheiden blijft wanneer hij de troon krijgt aangeboden. Hij doet plots alsof hij die niet wil, om de indruk te wekken dat het niet om hem draait, maar om het collectief." In de Verenigde Staten zul je dat gedrag zelden zien, weet Segers uit zijn colleges daar. "Vraag ik daar wie er een leider is, dan steekt iedereen zijn hand op. Iedereen. In de Verenigde Staten word je een leider door die positie hardop en direct te claimen - heel anders dan wat Risjaar Drei doet."

"In België moet je non-verbaal en indirect duidelijk maken dat je een leider bent. Door een extra project op zich te nemen, door met de juiste mensen te gaan eten, door op de juiste recepties aanwezig te zijn. Zodra de vraag komt of je kandidaat was, blijf je toch beweren dat dat niet het geval is. 'Ik doe het omdat ze het mij hebben gevraagd', volgt er dan meestal."

Ook de vleierij die Risjaar Drei aan de dag legt, werkt in een bedrijfsomgeving. "Het is een zachte beïnvloedingsstijl, die meer effect heeft als vrouwen hem gebruiken. Maar gebruik nooit vleierij bij iemand die hoger op de ladder staat dan jij", tipt Segers. "Dat keert zich anders allicht tegen jou. Op een leidinggevende kan dat heel aanmatigend overkomen."

Wanneer je precies je formele macht moet uitoefenen, is meer kunst dan wetenschap

Risjaar Drei is slim genoeg om dat te beseffen. "Hij geeft tijdens gesprekken met anderen een paar keer heel handig zijn intenties mee", meent Segers. Zo wijst hij er graag op dat als hij het ene zegt, hij op de ene manier verkeerd kan overkomen, en als hij het andere zegt, hij op de andere manier verkeerd kan worden begrepen. "Risjaar Drei bedoelt dat heel manipulatief, maar het is wel iets wat we in opleidingen aanleren. Luisteraars kunnen daardoor gemakkelijker aanvoelen of de intenties van de leider echt loepzuiver zijn."

Loepzuivere leider

Nochtans zou je uit de voorstelling kunnen afleiden dat mensen helemaal niet op zoek zijn naar een loepzuivere leider. Met een leugentje hier en wat verdraaiingen daar laten ze zich snel en ogenschijnlijk graag misleiden door het ambitieuze hoofdpersonage. "In tijden van crisis zijn mensen altijd ontvankelijker voor iemand die beweert dat hij het allemaal wel oplost", verklaart Segers. "Een crisis is daarom dé speeltuin van machiavellisten. Kijk naar Donald Trump - nog zo'n voorbeeld van een machiavellist zoals Risjaar Drei."

Dat kan ook betekenen dat er sinds de bankencrisis niet minder, maar net meer machiavellistische leiders aan het roer van financiële instellingen staan. Segers is het daar toch niet helemaal mee eens. "Veel CEO's van topbanken zijn allesbehalve machiavellisten. Zij doen dan ook hun best om mensen die zich machiavellistisch gedragen uit hun organisatie te krijgen. Alleen is dat niet zo eenvoudig, want mensen leren traag bij. Egoïsme en altruïsme stromen nu eenmaal door dezelfde aders. De combinatie van hebzucht, de druk van de beleggers en de complexiteit van het bankwezen doen de rest. Ik geloof daarom dat we nog eens miserie gaan hebben met de banken."

Toch ziet hij de toekomst optimistisch tegemoet. "Tegelijk werkt de tijdsgeest tegen machiavellisten, want er zijn almaar minder plekken waar ze ongestoord hun ding kunnen doen. Organisaties worden vlakker, waardoor er minder formele macht te vergaren is. Daarnaast leven we in een tijdperk waarin we veel vaker dan vroeger moeten samenwerken, ook buiten de eigen organisatie. Dat wil zeggen dat je veel moet geven, zonder dat je zeker bent dat je er iets voor in ruil krijgt. Dat kunnen Risjaar Drei en andere machiavellisten niet aan. Zodra iemand anders te veel dreigt te winnen, rijden ze die persoon in het verlies. Zoals blijkt uit het voorbeeld van het hr-consultancybedrijf."

Win-winsituatie

En wat met die vele anderen die al jaren het gedrag van die machiavellisten overnemen? "Stel hen een win-winsituatie voor en ze gaan er graag op in", zegt Segers. "Ze denken er alleen zelf nog niet aan. Goede leiders kunnen hen leren dat wel te doen. Die leiders omarmen trouwens ook meer en meer het gedeelde leiderschap." Dat kan voor hen wel negatieve gevolgen hebben. Segers: "We weten uit onderzoek dat een CEO sneller de laan wordt uitgestuurd als hij een chief operating officer (COO) naast zich heeft. De raad van bestuur vindt de stap naar een ontslag dan kleiner. Toch heten de juiste leiders zo'n COO heel welkom, want hij kan helpen de missie van een bedrijf te realiseren. Ik heb dus het gevoel dat het alleen maar beter wordt, ondanks onze menselijke beperkingen."

Medewerkers willen niet naïef zijn en leren van hun leidinggevende: het is eten of gegeten worden. Dus beginnen ze te eten.

Het lijkt Segers niet ondenkbaar dat verhalen zoals dat van het hr-consultancybureau binnen enkele jaren anders aflopen. Bijvoorbeeld zo: nadat de topverkoper heeft verteld dat hij het bedrijf wil verlaten om een eigen zaak op te starten, gaan hij en de CEO het gesprek aan. Ze vertellen elkaar dat ze bang zijn, bijvoorbeeld voor de concurrentie die er tussen hen kan ontstaan. Al snel blijkt die angst onterecht. De topverkoper wil nieuwe software ontwikkelen, en zijn vorige werkgever zou die als eerste kunnen gebruiken. De risico's worden dus voor beide bedrijven een stuk kleiner. Doek valt. Applaus.